企业内部门的合作象打排球，打球的时候要划分区域，比较明确地表明了各自的责任，你是二传、他是进攻等职责范围。但无论比赛的过程怎样，比赛结果每个人都要承担。因此要培养员工的团队意识，当别人不在位置时，一定要有人去补位。也就是说，一方面要明确各自的职责和分工，另一方面不要让职责太明确化，培养球员成为了各自领域的专家，各自都对各自的区域负责，同时也要有全局意识。企业如果有临时任务分派或调动，制度太明确了，他就有充足的理由：“按照公司的规定和我的职位说明书，这个事情不是归我管，如果我管了，今后和王经理的关系可能不大好相处，影响公司的事情。”冠冕堂皇的话说出来，你很难反驳。因此不要把制度定得那么死，要保证领导在用人上的灵活性，保证组织的效率。

　　还要认识到，制度是企业的软件，企业不可能做出完美的制度，而只能是测试版，员工帮助企业调试，永远在调试，没有完成的时候。国内大多数企业处在“用人”管理的阶段，一些跨国企业已经可以“用制度”来管理了。因为跨国公司的人是职业人、事情已经标准化、内部的流程是现成的，职业人是螺丝钉，生活在制度的缝隙中。国内的企业是处在业务的增长时期，变动快，竞争激烈是常有的事。因此不完美的制度才好“用”。而经理们就是用来填补规章制度的漏洞，或是不完善之处的。

第 1 2 3 4 5 页　　　　下页：不完美的员工才好“留” 8

	郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。
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