向上级借支统筹。营销系统各个管理层级都有费用指标，你首先要争取到你的范围内自有费用，其次，要努力争取到上级手里费用指标中你市场应有部分。再加上向下游客户的统筹费用还不足以完成营销活动，那么，就要向上级借支了。“在江湖混，迟早要还的”，你不能以侵吞其他市场的费用以达到你所属市场的营销目的！既然是借支，就得有归还计划。在费用规划中，必须做出归还计划。当然，借支部分费用的投入产出效果是必须有把握的，不然，必会出现有借无还的现象和为下次统筹带来障碍的隐患。

　　三种统筹策略简单论述至此，下面共同探讨下统筹的技巧。

　　技巧无定法，根据个人的秉性和客户的特点以及产品的市场综合表现的当下，以利益作为核心而展开的。下面分别以两个案例来说明统筹的技巧。

　　胡经理上任之初，便面临一个问题。他所服务的A品牌在该市场一直运营传统流通渠道，由于没有现代商超渠道，品牌在当地被认为是三线品牌。客户提出要向现代商超渠道发展，以此提升传统批销渠的售卖力。胡经理爽快答应后，经过充分论证：根据评估现代商超渠道的卖力，至少需要25%的费率作为支撑，而进场后，传统的批销渠道卖力会提升一倍，与商超销售量会维持1:1的关系。而胡经理的费用指标是15%。以此计算，传统批销渠道会贡献7.5%的费率，那么现代商超费用差2.5%。这仅是常规，还不算进场费用。胡经理经过深思熟虑后，与客户协商，客户拿出商超费用的2.5%作为费用补充（促销员提成、赠品分担）。进场费用胡经理分为两部分，一部分向上游的领导统筹，一部分则放在县区市场的新客户开拓。由于有了现代商超渠道，县区客户招商工作进展很顺利，县区客户的费用点控制在8%-10%。在超市上货后一个月内，胡经理经过老客户介绍，很快开发了5个县区客户，通过县区客户的贡献，次月就给商超客户核清了所有进场费用，第三个月，归还了从大区那里借来的部分费用。

　　B品牌在与经销商合作的细节上规定：赠品原则上与客户分担，各50%；滞销产品公司承担客户亏损部分的51-100%。B品牌区域经理白经理负责四个客户，三个运营良好，一个由于资源不匹配决定放弃经营B品牌。现在，放弃的客户要求全部调走产品。白经理向客户坦白陈述：如果继续合作，那么陈货按照公司规定处理，如果选择放弃，只能依据批号折价收回，最大的补贴不超过50%。客户很愿意，最终陈货分别以5折、4折、3折的价格直接调拨运营良好的三个客户处。这些客户对于计划外到位的赠品很感兴趣，也愿意以厂价4折接收。白经理没有花费任何费用解决了市场问题，还节约了近2万的赠品费用。此例虽有点损，但是，却是费用腾挪和统筹的极致！

　　技巧乃心法，不是教出来、写出来的，确实是历练出来的。营销无止境，我们共同追求那种凌波微步，行云流水的境界吧！

　　常嵘，字辞庸，号九颂。17年营销行业资深人士，善于从微观出发，解决宏观营销问题。联系电话>>: 13335473095,电子邮件>>: changrin@sin.com

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如何合理规划、使用市场费用？ （2005-09-02, 中国营销传播网，作者：杜洪）