2.2　开创品类定位

　　开创品类是相对于已有的老品类而言，填补市场没有的品类空白。开创品类不仅要求企业拥有全新的品类创新思维，而且要有培育市场成长的耐心。时下比较热门的时尚白酒就是基于传统白酒非时尚的固有定位而开创的新品类。

　　新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是固有的，没有充分的理由，他们是很难从老品类转向新品类。因此新品类必须准确地定义原有的老品类作为自己的对手，并通过对立性的定位，从老品类中获取更多的顾客，实现更快速的增长。

　　同时仅仅在市场上创新品类远远不够，关键是在心智中创新品类。如果企业在创新品类的同时没有奠定“心智中的先行者”，那么，成为市场上的先行者也无优势可言。 品牌一旦成为心智中的第一，就与顾客建立了牢固的关系，而市场上的第一仅仅是一个普通产品。你不仅要开创一个新品类，还要把品牌烙刻在那个品类上，才能确保你的品牌成为真正的领导者而非先烈。

　　2.3　细分品类定位　　

　　好的定位已经被竞争对手抢先一步，怎么办？可以通过细分品类定位获得成功。这里的原理就是，消费者购买某类产品是受到心智阶梯的指引，那么当他想到第一选择的时候，因为产品和第一选择有了关联，他就能马上也联系到类似的品牌。

　　品类的细分源于品类的分化，随着社会的进步需求的改变品类分化时刻都在发生着。电脑作为一个大品类逐步细分为家用电脑、办公电脑、平板电脑等小品类，当然一个品牌不可能占据所有的细分品类。

　　现在盲目的品牌占位从侧面说明了品牌占位竞争激烈，行业经常发现同一样的定位有多家品牌相互竞争，说明企业都意识到了这一定位的重要性。比如说，洋河对浓香型白酒的细分定位：绵柔型白酒，引爆了洋河的蓝色神话。洋河的成功引发了行业的跟风潮，绵柔型白酒品牌瞬间激增。最后发现大家除了把这一新品类炒得更火，使得洋河获利颇丰之外，鲜有企业在这一产品定位上获得好处。但也有企业巧借这一定位获得了快速增长，安徽宣酒的定位是：小窖酿造更绵柔，很好地将“绵柔”这一概念做了细微的加工。消费者通过这一定位对绵柔有了更具象化的理解和认可。

　　2.4　对立面品类定位

　　在生存争夺战中，靠得近的两颗种子会进行非常壮观的争斗，直到有一颗种子统治另一颗。从此以后，开始第一者生存。同时，离得最远的种子也存活下来，这是达尔文进化论中的另一条规律：第二者生存。

　　从认知来看，对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，心智总容易将好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来，当想到其中一个概念时，也容易想到相反概念，达到借助领导品牌建立认知的作用。

　　奔驰凭借开创了宽大舒适高档轿车的品类而长期占据高档车销售前列，宝马处于不得不和奔驰竞争的不幸位置，如何与奔驰展开竞争，宝马选择了品类对立面战略。奔驰的述求是车体大、豪华、乘坐舒适，宝马则把自己定位为“超级驾驶机器”，这已经成为宝马品牌长期宣传的广告口号。对于购买宝马的客户而言，相比乘坐豪华和舒适的奔驰消费者体验到的是更多的驾驶乐趣。由此，在消费者心智中形成了开宝马坐奔驰的固有认知。

　　2.5　置换品类定位

　　当有价值的心智资源被竞争对手牢牢圈住了，也可通过把它推倒、挤开，然后将心智资源占据。方法就是发现对手的弱点，从它的弱点中突破。其心智原理是：当消费者想到购买某个品类时，会立刻想到领导品牌，如果你作为一个替代角色出现的话，有可能在顾客的心智中完成一个化学反应——置换，这样你就替代了领导品牌。

　　当泰诺林进入头痛药市场的时候，消费者心里第一个想到的就是阿司匹林。于是泰诺林攻击阿司匹林可能导致胃肠道毛细血管的微量出血，就从这一点攻入，把阿司匹林替换掉，从而成为头痛市场的领导品牌。

　　这里面有两个问题要注意，第一是实力不足不能实施这种战略，第二是不能攻击领导者非战略性的弱点。企业要着力思考如何开创品类、聚焦品类、主导品类，因为品牌的竞争力和盈利能力都源于主导一个品类。

　　3　结语

　　战略的精髓存在于落实战略的具体实践之中。定位是战略，但如果定位无法在企业的运营活动中落地，陷入空心化境地，定位就不能转化为有意义的战略。波特认为，“一个独特的价值取向（即定位），如果没有有别于竞争对手的最佳实践来落实，就不会转化为有意义的战略。”如果将定位看作是企业发展的必要条件，只有当企业具备一定资源、渠道、团队、体量等充分条件时，推动企业发展的必要条件才会成立，并产生作用。

　　品牌竞争是未来企业参与市场竞争的主体，品牌作为一个显性的外在企业代表被大家所知晓，背后隐藏力量则是源于品类的主导。拿海面漂浮的冰山作比：我们所看到露出海平面的冰山只是品牌，隐藏海面以下的才是品牌的竞争核心——品类。企业不仅要有长远的战略眼光同时也要有看透海平面的深度眼光，透过海面深究隐藏的品类，把握品类发展趋势比跟随潮流更重要。

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