家族企业发展的坎——传承

　　无论家族企业有多少优势和不足，它都要面临一个企业发展中最重要的坎——传承。一个家族企业能否成为百年老店，实现永续发展，其中最重要的一步就是找到合适的继承人。而事实上，这个坎并不好迈。

　　资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多，“富不过三代”仍然是很多家族企业的命运。

　　进入新世纪，随着我国改革开放后第一代企业家的老去，我国大陆地区的家族企业进入了第二代接班的高峰期。能否顺利进行代际传承，是关系家族企业生死存亡的重大战略问题，它将决定着这些家族企业的未来，也关系到我国经济发展的未来。

　　那么什么是家族企业的代际传承？研究者晃上在其《论家族企业权力的代际传递》一文中对代际传承给出的定义是：企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族财产、声望和社会地位的传递过程。这个过程是以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业，继承人接掌企业大权为终点。

　　家族企业的传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。家族企业传承的持续时间，短则需要3-5年，长则需要10-20年，传递的形式也是多种多样。但不管其表现形式的各异，传承的目的最终还是为了保证家族企业的延续。

　　传承需要找到接班人。选择谁来做企业的接班人呢？我国家族企业的传承模式以“子承父业”式、引入职业经理人式和内部员工继任式三种最为常见。当然“子承父业”是我国大多数家族企业的选择。

　　目前，随着我国家族企业的日趋成熟，聘请职业经理人这种市场化的企业传承模式也愈来愈得到肯定。据浙江省私营（民营）企业协会和浙商研究会对民营企业家进行的调查：有22%的企业家考虑过把企业交给职业经理人打理。他们普遍认为，职业经理人继任模式可以避免出现企业内部人才经营管理能力匮乏或因任人唯亲的局限性无法解决的问题。但是，由于我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人有约束力的职业道德规范尚未形成，导致家族企业不敢贸然选择职业经理人进入自己的企业，即使勉强找到职业经理人经营企业，产权所有者与职业经理人之间的信任关系也很难在短期内确立。正因如此，家族企业传承时多数倾向于选择“子承父业”。

　　“子承父业”的难题

　　关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。也就是说，家族企业“子承父业”的传承方式要永续走下去会比较困难。但这是一条漫长的路，不同地区的家族企业处在不同的演进阶段。港台和海外华人企业多已实现家族企业化，而大陆的家族企业多还处于企业家族化阶段。

　　无论家族企业处在什么发展阶段，也无论中外，“子承父业”还是大多数家族企业代际传承的选择。中外相关专家研究显示，子承父业是中外家族企业代际传递的普遍规律，既非中国特色，也不是过渡现象，不仅在过去、现在是普遍现象，即使在将来也可能具有强大的生命力，只是在不同的国家和地区，不同的社会经济发展阶段伴随典型家族企业形态变迁的具体表现形式存在差异而已。对于有家族传承传统的中国来说，更是如此。

　　“子承父业”是一个复杂的企业变革过程，它不仅仅是企业领导人的变更，也会带来企业管理方式的变化。毕竟两代人对企业发展和管理的思路会有很多不同。要完成这一过程会经过很多的考验，遇到很多的难题。如果两代人之间传承的顺利，企业就会迎来新的发展机遇；如果出问题，家族企业的发展也可能走向末路。“富不过三代”的转折都是从传承这里开始的。

　　“子承父业”是一种父与子的互动关系。首先，父亲要有将企业传承给子女的规划，子女要有接班的准备。有些第一代企业家权力欲望很强，或对别人不放心，不愿意对自己创立的企业放手。这种情况下，第一代企业家也不会有意识的完成对接班子女的选拔和培养；这是十分不利于家族企业的传承发展的。任何人都无法对抗岁月的流逝。及早准备，及早谋划企业传承的大事，是第一代企业家不可推卸的责任，也是家族企业实现顺利传承的第一步。

　　父亲有意传承，也需要子女有意接班。找到有接班意愿和才能的子女也不是一件简单的事。相比于第一代企业家，企业家的子女一般都接受了比较好的教育，很多都是在国外发达国家完成学业。他们的教育素养当然对他们传承企业是有利的，但他们视野开阔后的兴趣转移，却可能让他们对接班企业失去兴趣。对于老一辈企业家发展的基础产业，其子女可能没有兴趣，他们更喜欢在高端产业里探险或根本对发展企业没有兴趣。因计划生育而来的独生子女政策，让企业家的选择更少。如何平衡子女的兴趣和传承企业的关系，是第一代企业家需要思考的问题。

　　即使有合适的企业继承人，对他的培养也要有长远而具体的规划。如何培养接班人？李秀娟与魏峰二位学者通过对欧洲保时捷、美国福特和亚洲李锦记３个“富过三代”的境外家族企业的解析，提出了对中国家族企业权力传承的建议。他们将家族接班人的培养经验总结为：一、必要的、优秀的学校教育经历；二、关键的、认真的外部企业工作经历；三、全面的、深入的企业内部历练经历。而经济学家莫里斯认为，要成功的实现企业传承，继承者除了在接受教育和积累经营经验方面做好准备外，他与家庭成员之间的关系也应当是积极的，其相互之间要保持低水平的抗衡和高层次信任及价值分享。

　　选好接班人，也要把握好传承的时机。随着企业的发展壮大，对领导人的知识和能力会提出更高的要求。如果家族企业领导人感受到自身的能力已经无法满足企业发展的需要，不论自己年龄和体力如何，都应该积极考虑将部分或者全部职位和权能传承给下一代。

　　第二，企业传承的最佳时间是在企业稳步经营和高速成长的时期。一些家族企业创业者只有在企业出现严重经营困难时，才不得不考虑将重要职位和权能向下传承。这样的传承本身就存在严重的缺陷：一、这种“救驾”式的传承本身意味着传承之前企业经营已经受到了严重损伤；二、不可避免地使企业陷于动荡；三、不能充分保证后继者可以立即进入角色；四、从一开始就把后继者置于非常艰难的经营环境条件下。所以要想顺利的实现企业的传承，必须给下一代创造良好的接班条件，在企业稳步的成长期完成企业的传承是最好的时机。

　　“子承父业”是家族企业发展的节点，保证每次都能顺利的度过这个节点，家族企业“富过多代”的永续发展就有希望。

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