我们分析一下“抱团”的结果：

首先，它能够对团体内个体的行为产生约束和影响，逐渐形成自身的行为及行事规范。这种规范同时也表现出了这个团队的行为风格和准则。

其次，它使每个个体的期望值保持高度一致。而这个高度一致的期望正是这个团队所要达成的目标或愿望。

再次，团队内个体间互助及信息共享，能直接影响这个团队，影响组织内部的沟通和协调，从而对一个组织的工作效率起到深远的影响。

最后，一个优秀的团队通常具有很强的凝聚力，而这是创建组织成败的关键，另一方面，个体在团队中受到影响，往往能发挥出超出个体原有的能力，这种影响不是一对一的互动能够替代的。也正是这种超常的发挥使得优势互补。

由此我们想到我们现在的企业，在困难和发展中，就需要这种“抱团”作战的模式。当前，受宏观经济形势影响，一些行业产能过剩，一些企业资金链断裂，一些行业受大环境如房地产不景气影响，一些企业目标不清晰，不知何处何从。中小企业特别是小微企业应该如何应对？是单兵作战还是集结成团？笔者认为，抱团合力是“杀出重围”的一大途径。

如何抱团?首先我们要把同类行业的企业抱团成基地，同一个行业产业有许多共同之处，在面对困难的时候不能光想着自己的“小九九”，而是要齐心协力解决资金融资、市场营销、行业技术、行业标准等方面的难题。此外，企业内部也要抱团。这个时候，企业也不应一味想着裁员减负，而应更好地善待员工;员工也要多为企业出力，与老板共渡难关，走出困局。或者，企业进行上下游“抱团”共度难关。

行业“抱团”行为从企业—产业—竞争的角度可以看成是产业簇群经济规律的促动成果。产业簇群，某经济学家曾称之为“小狗经济”，意指一群小狗合作可以吃掉一匹马。“抱团”有行业“抱团”，有“产、学、研”“抱团”，也有跨界抱团，有政企“抱团”，也有供应链“抱团”。

　　尤其对于中小企业而言，最好的解决方法就是依靠产业簇群，由个体智慧变成群体智慧，依靠强大的、同进同退的联盟，可降低各种成本和风险，提高竞争力，并能维持相对行业平均水平较高的利润。日人企业就很有“抱团”习惯。日本许多行业达到了“恐怖平衡”，实际上就是一种“抱团”取利的好模式。

　　但“抱团”不是中小企业简单地合并起来成为一个大企业，而是要按照经济规律来办事。如果只是表面上团结在一起，貌合神离，就只是走过场而已，并不能达到共同成长的目的。

　　“抱团”企业之间存在着有形无形的围墙，要“抱团”首先得从理念、信息、技术、资源方面拆除围墙。因为存在眼前利益与长远利益的冲突，实际结果与预期计划的不一致，还有加盟企业彼此的能力、知识结构差异等所造成的信息不对称，都使得加盟企业间的利益协调变得非常困难。

　　“抱团”的企业一定需要拥有共同的愿景、目标和一个可行的阶段性行动方案，同时应选出一位强有力的可以服众的领导带领大家去实现愿景目标。

一方面，应建立公正透明的做事原则，明确团队的利益高于一切，而不是牺牲团队的利益以满足个体的私利。

另一方面，良好的沟通机制不可或缺，要增强建立商会或者协会成员企业之间的对话，“包括与政府和科研、学术机构，鼓励沟通，大家共同找出发展障碍、限制与机会，共同探讨对策，巩固相互依赖的感觉。”

　　在当前的经济形势下，政府努力引导中小企业进行抱团打捆，既是中小企业集体提升竞争力的一种方略，也是企业治疗走出困境疾病的一剂良药。

梁胜威：十二年营销，八年管理，八年企业咨询服务；曾任广东中顺纸业集团营销总监，广东汇海隆集团助理总经理；擅长战略、品牌、营销、管理规划和培训。邮箱：lsw812@16.com

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