第三种病态：企业内部亲属和朋友多，派系林立。 为什么用亲属和朋友，这是由中国的国情决定的。中国的市场环境不比西方的契约社会，信任成本是很高的，而由血缘关系、亲情关系所背书的“信任”，有着很高的实用价值。很多中小企业 在创业时期，亲属与朋友跟老板一起打天下，立下汗马功劳，他们曾经不计名利、不计付出、默默无闻地做了很多外人不愿意做的事情，吃了很多外人不知道的苦，当初的投入产出比相当地不高；随着企业的状大，外聘人才加入，一些先进的理念与思想进入公司，与旧的体制进行着激烈的碰撞，随之而来的就会是旧人与新人之间的战争，而这些战争会直接影响到公司的运营，对企业的发展就更不利了，解决这个问题应该分三个步骤展开:

　 以身作则，身先士卒：大企业看文化，小企业看老板，在企业不断前进的过程中，公司的元老自恃有功，加上自身素质过低，而公司的变革创新肯定会对这些元老有利益和权力上的冲撞，如果这些阻力不能解除，那变革大多会无疾而终，此时，中小企业的老板应该肩负革命的重任，在创新的道路上不断走在前面，言传身教，用制度、用沟通、用未来的前景来引领这些亲朋元老融入公司变革的步伐，让大家与公司共同进步，收获胜利的果实。

　 大家参股，制度管理：亲属与朋友大多在企业的初创阶段立下了心血之劳，而当然也希望有朝一日公司状大后大家能得到可观效益，公司的变革肯定让这些元老感到了危机，自己的希望可能会落空，抵制也就成了必然。中小企业老板就应该与这些元老分享红利，让他们参股企业，也担任一定的职务，但必须遵守公司的管理制度，达不到公司的标准就按制度执行，这样即能保证制度的执行，也能让元老享受企业的红利。

　规划目标，共创远景：中小企业要健康的运行，肯为企业全心付出人才是不可缺的，而亲属与朋友肯定是公司的中坚力量，要让这些人才既能发挥作用，又跟上公司变革的脚步，那就需要为他们规划一个终极的目标，要让他们感受到付出了就会有收获，比如可以让他们以后为公司做配套加工，或企业出资让他们做自己想做的事业，当他们有了预定的收入，那一定会竭尽全力为公司的发展贡献自己的力量。

　 第四种病态：企业缺乏活力，员工参与感不强。活力是企业的核心、而具有创造力的员工，是企业保持持久活力的源泉。中小企业在工作的日常运营环境中，我们总是发现员工在机械的等待命令，且在执行每件事情时总是漏洞百出，任何一个执行方案，总会大打折扣，出现这种状况很多老板束手无策，针对此种情况可以从二个方面寻求解决之道：

　 老板适度授权：中小企业的初创与成长基本都是由老板来做决策的，久而久之，老板自己决策就成了习惯，而员工就是有自己的观点与方法提出不同意见时，老板总是以自己的经验来否定员工的思想，员工在自己的思想长期得不到尊重的情况下，就会放弃自己的观点，而老板的观点员工在不能很好的理解的情况下，执行就会大打折扣，甚至南辕北辙。要让这小状况得到遏止，老板应该适度放权，每一个方案让员工充分参与，一个经过多人的建议，才是一个能够有效的方案，员工 参与了执行起来也就更有成就感 ，最后的结果也一定能为企业带来效益。

　 构建富有认同感的企业文化：中小企业在一路奋斗的历史大多数就是老板个人的奋斗史，一个企业个人的强大往往让员工很难融入，要让中小企业从一人带头转化为团队集体前行，企业老板就得培养组织认同感，让员工对企业各种目标的信任、赞同以及愿意为之奋斗的程度，这种员工对企业文化的认同感可以看作是员工将自己和企业视为同质的主体性感觉，它是指员工在工作、学习或者娱乐的活动中产生的对企业文化的理解、接受、同化、内化的具体过程。 而员工对公司的目标、理念甚至制度是否理解、认同，是否努力去实践，直接影响着企业的生产力。因此，从企业发展的长远目标出发，积极推进企业精神、团队价值观、经营目标、规章制度等建设，培育员工对企业文化的认知认可、理解赞同、接受笃行，把员工与企业结成利益共同体、事业共同体和命运共同体，塑造员工的主人翁意识，最终让企业做强做大。

　　　中小企业要发展，要让企业成为前进顺畅，就的低头拉车，抬头看路，将已知与未知的病态及早治疗与预防，只有在前行的过程中不断突破发展的瓶颈，就可以从小企业到中企业，再到大企业，一步步走下去，

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