渠道结构

　　2013年5月，我向天猫强烈推荐1+N模式，也就是全渠道管理。凡是做天猫的企业一定会发现一个问题，专卖店的价格不受你控制，货品也不受你控制，很多东西都不在你的品牌掌控范围之内。所以我把这个问题抛给天猫，要求一定要把品牌授权给我，不然我们没办法做全渠道整合，没办法管理多店铺。有了品牌授权，我们就可以管理降价、管理假货、管理店。

　　铺，从线上到线下切掉不合格的经销商。事实上，去年我们很多的压力都来自渠道管理，因为代理商给我们带来的障碍太大了，他们拿着终端的货到网上卖。我们不担心他们在网上卖终端的货，担心的是他们在网上乱降价，把终端的生态圈破坏了。谈完这个事情以后，阿里现在初步认同了九牧的全渠道管理模式。

　　去年5月，淘宝有一万多家店铺销售九牧的产品，到今年5月，只剩下3500多家。很多人问这些店铺到哪里去了？其实我们采取了比较大的动作。首先是打假，我们联合阿里巴巴知识产权部打假。在线下，我们联合公安部、电子商务司，关掉很多假店。其次，我们用东风压倒西风的方式，用更多的官方店冲击假货。　

　　进行渠道管理后，我们开始布置建立自己的渠道结构。天猫官方旗舰店，我们有一家，做经销的专卖店和专营店有20多家，另外卖我们产品的淘宝店有300多家，这是我们电商的渠道结构。要做电商的渠道结构，我们就要考虑天猫的生态环境，我们的网络渠道分为天猫、淘宝、聚划算和预售四大块，根据不同的店型匹配政策。我们的政策要保护每个层级的代理商，匹配他们的利润空间。比如我们的旗舰店，日常价格跟专卖店价格是不一样的，要高5%到15%，以便保护代理商。而代理商店铺日常的销售价格要高度统一，如果不统一，我们的KPI考核会对他们做出很重的处罚，假如KPI连续3年不达标，代理商会被直接请退。

　　随着我们的业绩越来越好，我们发现最大的问题，是我们服务的短板越来越凸显了。原来卖水槽卖花洒，这些小件可以直接邮寄给消费者。但是现在随着业绩增长，集团对资金的考核要求越来越高，我们开始考虑上架大件商品。比如，大件的浴室柜要不要销售？大件的马桶要不要上架？淋浴房要不要卖？要销售这些大件商品，我们的服务越来越成为短板。我们要考虑如何才能让消费者有顺畅的体验，你不可能把马桶放在物流点，让消费者自己去提货。不管是O2O也好，叫B2C+服务商也好，其实说白了都是解决消费者的问题，目前O2O服务已经排上了我们的日程。

　　解决服务问题无非就是解决本地化、标准化和商品化的问题。所有企业都会发现一个问题，就是线下服务商从哪里来：是找内部生态系统的经销商、代理商，还是开发第三方服务商？选择第三方不是不行，效率也很高，但你会发现自己面临很多障碍。比如诚信问题，把货发出去了他会不会卷款逃掉？比如它的标准是不是达到了九牧生态体系的要求？九牧说是这样安装马桶，服务商说是那样生产马桶，标准怎么建立？还有一点，如果服务都做到了标准化、本地化，怎么把它商品化？我相信，如果要让这些服务商赚钱，按照目前九牧的体量，不太现实。我们算过，在一个县级市一年要300万元才能养活一个服务商。在中国，能做到这么大投入的陶卫企业，绝对没有几个。既然如此，服务商难道要全部自己开发吗？对我们来说，这是一个还没有解决的问题。

第 1 2 页