反弹琵琶：跟传统对着干

　　基于以上认识，迪诺从一开始就走上了与其它本土高端洗护不同的路。“在高端洗护市场，迪诺是个另类。随着专高端洗护的升温，很多专营店主开始感到库存压力。但对于经营迪诺的店家来说，库存压力离他们很远。”昆明官渡兴旺宇日用百货经营部负责人王志雄曾经这样告诉记者，原因一方面在于迪诺本身价值观上追求的就是渠道商的安全库存甚至零库存，与专营店形成真正的战略协同体，另一方面很多高端洗护进入市场的流程是先招商，然后借商家渠道把产品推向市场，这样无疑把大部分风险分摊到了经销商那儿，但迪诺则是先通过科学的市场调研、明确的品牌定位、突出的产品效果，以及强大明星代言、广泛的媒体话题炒作与广告传播等，先搞定消费者，进而间接带动渠道商的货品流动，减轻了渠道商压力。

　　“什么叫创新，就是跟传统模式对着干。”何庆辉对此强调，“别的高端洗护跟着传统标杆走，玩‘全运会’，迪诺则跟着国际标杆走，玩‘奥运会’；别的高端洗护跟着经验与胆略走，迪诺则跟着理性与战略走；别的高端洗护靠一套‘怪力乱神’先搞定经销商，至于经销商的货有没有烂在仓库里，则是后话，迪诺则靠一套科学的价值定位与战略规划先搞定消费者，再来成就经销商。很多高端洗护都是先建工厂、做产品，再来‘削足适履’地让消费者、经销商满足自己的需求，迪诺则先做心灵捕手、研究消费者需求，再来‘削履适足’地让产品满足消费者需求；别的高端洗护把大量资源倾注到价值传播上时，迪诺则把资源主要投在价值创造上，然后留足一部分关键资源，放到价值传播的‘刀刃’上。”

　　众所周知，目前高端洗护最大的问题，就是“高端”标准界定上的莫衷一是。有的只是偏重其价格，有的只是偏重质量，有的甚至只是把“性价比”当作“高端”的“试金石”。更令人遗憾的是，或许是意识到自身价值基础的薄弱性，大多数高端洗护都不敢明确亮出自身的品牌核心价值，而宁愿怀着一种“左右逢源”的侥幸心理，一而再、再而三地让自己的形象模糊着。“这种做法貌似聪明，实则糊涂，导致大多数高端洗护都只具高端之形，而无高端之神。你想想，一个高端品牌，连自己的核心价值定位都不清晰，能高端起来吗？”何庆辉非常不解。

　　“实际上，洗护一直是时尚的产物，消费者以前使用洗护时往往满足的是干净、柔顺、飘逸、靓丽、青春等时尚功能，但随着人们生活要求的提高以及健康知识的普及，人们不仅追求时尚，更追求健康时尚。”何庆辉认为，特别是当时尚人群对头发进行简单的洗、烫、吹、染或者风吹日晒时，头发或头皮容易受损，造成头发枯干，如何来修复这种损害，是以前绝大部分洗护品牌忽略的。这就诞生了对高端洗护的需求，迪诺也为此因应而生。

　　“迪诺的成功之处在于，对洗护市场进行了重新定义，把传统洗护市场定义为时尚市场，把高端洗护市场则定义为健康时尚市场，并不失时机地让自己成为后者的品类代表。”资深品牌观察人士、《新营销》原执行主编刘波涛认为，迪诺这种做法也结束了传统高端洗护价值标准紊乱、群龙无首的局面，使洗护市场逐渐形成了一种错位竞争的秩序，也让消费者在选择上有了风向标。

　　赢利模式创新是关键

　　在长春北盟化妆品有限公司总经理张少波看来，迪诺的这种打法仿效的是苹果模式。“苹果手机的实质是善于做鸭。所谓‘竹外桃花三两枝，春江水暖鸭先知’，鸭子总是能够比人类更早感知到春天的气息。反映到企业运作，就是一种以消费者需求为中心的创造性破坏精神，一种切实满足消费者需求、甚至牵引消费者需求战略。这是本土高端洗护非常稀缺的软财富。”张少波评价道，这种战略至少首先在价值观上给行业人带来了一股清新的风，它并不像其它传统高端洗护一样，一味地去迎合专营店，而对消费者的利益却照顾不够。短期来看，专营店主可能会感觉被伺候得挺舒服，但实际上最终还是会搬石头砸渠道商的脚。“任何市场经济语境下的品牌，都应该把消费者的利益放在首位，其次才是专营店以及其它渠道的利益，而迪诺无疑是所有高端洗护中，最深谙此道的品牌。”

　　对此，何庆辉进一步补充道，迪诺“离经叛道”的实质是一种反向创新，即以消费者为中心，让价值链各个环节都围绕着消费者需求转。同时，为了克服本土高端洗护与生俱来的渠道缺陷、品牌缺陷以及产品缺陷等，既照顾到专营店的目前利益，也照顾到其长远利益，迪诺还针对利润构成的一些关键点，打造出了一套科学而健康的赢利模式：

　　利润源方面，并不是用简单的差异化或者高价格诉求，把洗护市场切割得越来越小，进而缩小利润源，而是通过“时尚市场”与“健康时尚市场”的重新定义，无限扩大了高端洗护市场的边界，增强了渠道商的市场操作空间；

　　利润点方面，斥资2000多万，用了三年多前期调研时间，嫁接法国研发资源，取得了“干细胞还原酸”的核心技术，并最终研发出了“枯发养护”的高功能性产品，让迪诺品牌有了一个实实在在的卖点支持，也让整个高端洗护的品类有了真正的价值标准基础；

　　利润杠杆方面，将主要业务成本放在产品品质打造，以及对经销商的拉销及整店服务上，将普通的“性价比”（性价比一定是建立在规模利润的基础之上，但目前任何一家本土高端洗护都谈不上规模性，因而是个伪概念）诉求上升到“值价比”（即价值与价格的比例，不仅强调产品性能，还有相对于渠道商的服务）诉求，在提高消费者体验价值、专营店服务形象的前提下，成人达己地实现自己的价值。　

　　利润屏障方面，通过创造性地整合美国通用（GE）、德国巴斯夫（BASF）、英国禾大（CRODA）等国外顶尖供应商资源、研发技术资源，并左手产品，右手营销，左手算盘，右手论语，为迪诺建立了一种中西合璧的品牌文化屏障，进而打造出了自己的核心竞争力。

　　“由于对整个高端洗护的价值标准，价值生成和分配体系进行了颠覆性再造，坚实了高端洗护品类地基的同时，又扩大了高端洗护的整体盘面，照顾到了各方主体短期利益的同时，又为其长利益做了充分考量，迪诺无疑为整个高端洗护走向做了最有积极意义的探索甚至牵引。” 刘波涛认为，迪诺模式成熟时，无疑也是整个本土高端洗护的苹果落地时。

　　“不过，所谓的知易行难，理论与实际、战略与执行之间，还存在着很多变数，尤其是本土高端洗护先天的资本、历史、规模等方面的弱势性，决定了迪诺的探索还将面临着很多挑战。”刘波涛最后也强调道，但不管如何，迈出第一步比总是原地踏步肯定是一个跨越性的进步，“如果能够坚持到最后，迪诺无疑将是高端洗护领域最后一个莫稀干人，也是高端洗护领域真正的王者。”

　　李润明：北京大学双学士，新营销研究员,电子邮件>>: 651282047@Q.com

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