一位县级经销商的七年谋变 _ 文库

　　6.开放的激励机制：除了底薪、销售提成和年终奖之外，孔老板还对店员实施奖金激励制，以提高员工的责任心和信心。尤其在年终奖的发放上，孔老板有自己的创造发明，每个店都有自己的年度任务额，本店店员不参与本店年终业绩的考核，只能拿被监督店的年绩效奖，完成任务的提点为2%～3%，超过的部分提5%，考核期是本年7月1日至来年的6月30日，这样旺季保证员工全勤，淡季员工不会流失。有钱大家赚，有乐一起享，员工就会以店为家，有利于店铺的稳定经营。

　　7.透明的监督环节：每个店的员工除了巩固本店的人心外，还有一个重要的工作就是监督其他店铺的管理，这也是开放激励机制产生的前提。以前是“铁路警察，各管一段”，现在不一样了，除了管好本店外，还要把眼光看出去，每个店里都有统一的互联网监控录像，可以完整地看到被监督店的情况，比如店内人气，成交过程，产品陈列，员工状态等，为什么其他店的生意好？下班后，各店之间可以分享交流，这样的互动大家很容易接受，也会自觉去改善，比以前靠“理论的说教”更有效果。另外，本店的年终奖与被监督店有关，如果被监督店里的情况很糟糕，本店就要去“找茬”，促使被监督店的员工去发现问题，及时去改善自己，达到共同成长。总之，员工之间、店与店之间的彼此监督，疏通了不相往来的障碍，让她们更有自觉性、奉献心和责任心。

　　8.合理的促销：对待促销，孔老板不盲目跟进，小打小闹的促销活动，几乎从不组织，即便是大型的促销活动，也不玩虚假的噱头，更不会去轻易打折。这种稳市的带头作用，得到了当地其他几个鞋界大佬的认可，所以大竹的鞋市价格一直比较坚挺。孔老板的大型促销活动一般是提前一个月计划，策划方案也秘密进行，不打草惊蛇，在成都分公司的大力配合下，执行的结果往往是一鸣惊人。这样的促销能提升品牌形象，能形成品牌知名度与美誉度，赋予顾客真正的方便与实惠。

　　9.服务就是店铺的“血液”：店铺内布置有亮丽的“温馨提示贴”，时时提醒顾客注意一些事项。孔老板说，员工要像“空姐”、“动姐”那样，用服务去“迷住”顾客。店员就是“店姐”，除了统一着装，她们的微笑都是曾经咬着牙刷长期练出来的。

　　有位顾客看见日泰店的橱窗陈列着一款非常精美的冬靴，5天内该顾客来了又走，走了又来。每次试穿，日泰店员都微笑接待、耐心服务。第7天，该顾客又来了，指着她脚上穿着的鞋子问道：“我的这双鞋子你们能修护好吗？”日泰店员立即答应。随后，该顾客脱下脚上的鞋子，将手指向那款她留意了很久、犹豫了很久的靴子。这笔交易在顾客有意向之后的第7天终于成交，又过了3天，该顾客前来取旧鞋子，看到鞋子的修护效果后非常满意，高兴地说：“以后，我就是你们店的代言人。”

　　10.管理就是变化：店铺的管理要随着市场变化的，管理的深度就是店铺的附加值，就是品牌。比如从最初的对讲机到现在的QQ群和微信；从原来的手工做账流程到现在更实用的管理软件；从开始的单店监督到现在全面的互联网监控，这些都是变化的过程。难怪同行们都说，日泰的员工就是有斗志，管理就是有特色，生意就是好。大家纷纷模仿孔老板的做法，也只能复制到皮毛，无法及其里。

　　在二店的东南边日泰三店于2012年3月开业，年租金高达18万元，而且每年有递增；一年后，在一店的西北边四店应运而生，年租金高达20多万元。“管理理顺了，我才把日泰的三店和四店先后开出，占据了大竹县鞋市的第一战略优势。”孔老板如是说。　　　

　　1.一牌多店：日泰四店开业后，每天的销售额明显比开二店与三店业绩稳得多，信誉提升更快。多店运营要的就是这个效果。

　　2.一牌多品：在日泰、奥古斯都店铺里，女包与鞋一起搭配会增强店堂效果，更会拉动人气，会提高业绩店里的连单率。

　　3.异牌多店：日泰三店开业后，孔老板就有了多牌开店的计划了。2012年底下半年，奥古斯都一店开业，并一炮走红。2014年3月，奥古斯都第二个店隆重开业，也是旗舰店，双开间显眼门面，年租金近50万元，店大聚人，好有气势。

　　选择奥古斯都，对日泰有没有冲突？日泰的公司怎么看？孔老板也顾虑过。“当时一心想做好日泰，感觉市场变化太快，才运用多牌战术，其实它们之间没有过大的冲突，还能相互促进业绩。”奥古斯都的产品定位跟日泰不同，经营下来，结果跟孔老板的预料相同。

　　4.鞋服不分家：2011年8月，孔老板的第一个女装店开业。开女装店是想准确地把握鞋服的流行趋势，因为时尚女装信息要比鞋子来得快些。店员把握了潮流信息，就会与顾客沟通，帮助顾客搭配，跟他们交流今年的流行趋势，让顾客感觉她们很专业，成交率就更高。

　　从2007年3月到2014年3月，孔老板只用了七年的时间，在大竹开出了7个店，平均每年开出1个店来，采用了一牌多品，一品多牌的扩张方式，跨界服装、鞋业和皮具等多个行业，真正成为当地的老大品牌，7个店铺总营业额超过了千万元。

　　回想起来，2008年的时候，孔老板只是日泰的一个普通成员，7年后，他竟是日泰的一个大户了。2008年8月，孔老板第一次应邀参加成都日泰秋冬订货会，那个时候各个县市的经销商都不认识，他坐在酒店一个不起眼的桌子席位，看见做得好的同仁举杯畅谈，孔老板当时的念头就是：明年一定要赶上他们，来年与他们在一起享受收获的快乐。结果时间见证了一切。

　　当收获在7年后定格的时候，当2013年 “全国营销From EMKT.com.cn精英”荣誉证书捧在手中的时候，当竞争对手淡化在他视线的时候，这一切是多么欣喜若狂，又是多么顺理成章。孔老板的案例让我们看到一个中国鞋业经销商由小而大、以弱胜强的过程与信心。

　　孔老板从战略、策略到管理落地，从本行到跨行，从一牌到多牌，从一品到多品，从本土扩张到异地拓展，这个过程浓缩了中国县级经销商的拼搏史。

　　对于下一步该怎么走，孔老板笑而不答，似乎已是成竹在胸了。

　　本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2014年08期,转载请注明出处。

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	郑锦辉：资深营销实战专家，2006年中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。
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