引导下属的自利行为

　　招募制只是曾国潘制度设计的第一个层面，更厉害的是在第二个层面。曾国潘规定，在作战过程中，任何一级军官一旦站死，那么他手下的军队便就地解散。比如，营官战死，那么整个营地就解散，全部赶回家去，一个不留；以此内推，哨长、什长都是如此。这会导致一个什么结果呢？这样一来，所有人都会做一件事情，就是一定要保住自己的长官。因为只有保住长官，你才有继续升官发财的机会。保卫长官本来是一种道德要求，但湘军通过制度使其变成了最符合下属自己利益的行为。由此在湘军中，道德的要求和利益的追求完美的结合在了一起。王闿运在《湘军志》有言：“其将死，其军散；其将存，其军完。从湘军之制，则上下相维，喻利于义。将卒亲睦，各护其长。”这便形成了曾国潘所说的“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同行。胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救”的“死党”。这是湘军凝聚力和战斗力的来源，也解释了为什么湘军和绿营同处一个时代，绿营士兵打起仗来首先想自己逃命，而湘军士兵首先想保卫自己的长官。

　　一切皆是因为制度设计的不同。制度是什么？制度是决定和改变人行为的东西。人都是理性的，人都知道什么样的行为对自己最有利。

　　管理者的关键任务是能够制定出有效的制度，把下属的自利行为引导到对组织有利的方向上去。就像曾国潘治理湘军一样，在确立基本制度后，他根本不用自己挥着战刀在后面逼下属冲锋陷阵，下属自然就知道往前冲。下属的行为已经变成了自觉、自发的行为，因为这种行为对他们自己是最有利的。

　　华为是最好的例子

　　反观商业世界，华为公司也算是一个异数。

　　华为企业文化的核心是“艰苦奋斗”。艰苦奋斗是二十世纪五六十年代的价值观，而在今天这样一个消费主义的时代，华为近15万员工，而以80后为主，为什么能形成艰苦奋斗的文化？他们怎么会信奉艰苦奋斗的精神？

　　这也要归功于制度设计。华为的制度设计是“高效率、高压力、高工资”，从招聘、待遇、晋升到淘汰，所有的制度设计都围绕着“奋斗”这一主题展开，围绕着保证奋斗者的利益最大化而展开，有责任心和有才能的人会不断进入公司的中坚层。在激励方面，华为采取的是“1+1的机制，即薪酬由工资、奖金和股票分红收入三部分构成。在华为高速发展期，内部股分红高达70%。在这种机制下，员工工作的目的就不仅仅是为了拿到基本工资。奖金使得员工有了主动提高自己绩效的动机，而股票红利使得员工会主动关注企业的整体业绩。员工的个人利益和企业的整体利益紧紧地联系在一起，员工和企业形成了利益和命运共同体。华为由此被打造成一个奋斗者的平台，奋斗由此也就变成了员工自觉、自发的行为，从而推动着公司的迅速发展。

　　管理的最高境界是“无为而治”。湘军和华为的例子告诉我们：人的无为，必须建立在“制度有为”的基础之上。而有效的制度设计，又必须建立在对人“自利”本性的把握上。

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