订货制的硬伤　　

　　操作直营体系，要么规模不容易做上去，要么具有极强的操盘能力。这就为为什么国内的服装业巨头往往退而求其次，普遍使用经销商订货制来扩展自己的商业帝国。

　　这些巨头，在消费者偏好、渠道建设和市场营销上，都曾经踩对过点，否则不可能有今天这么大的规模。但是市场在变迁，消费者迭代以及设计流行周期的一步步缩短，给厂家带来了巨大的麻烦。李宁转型所提出的90后李宁，实际上是所有服装企业共同的问题——老一代消费者毕业了，如何招徕那些口味变化更快的新生代？

　　过去3年里，中国服装业曾经浩浩荡荡地掀起学习ZARA的风潮，领军者是美邦的周成建，因为美邦也遇到了前所未有的库存问题，以至于再怎么粉饰财务报表也遮掩不住。

　　ZARA所代表的快时尚，有两个关键字：时尚——这个见仁见智，也跟品牌的定位有关；快——这个能跟进市场变化，直接降低库存，是国内品牌的学习重点。

　　毫无疑问，美邦通过研究ZARA，根据国情，提高了供应链的反应速度。美邦董事长周成建曾颇为自豪地向外界表示，美邦的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节，共需要70天的周转时间。

　　我们可以简单拆分下流程：设计、试装、定稿、样衣制作，这是订货会前的流程；之后是订货会；货量统计、大货生产、物流配送则是订货会后的流程。

　　美邦的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费 3 天时间，总共6天时间完成订货。抛开款式设计环节（因为款式在是订货会前提前设计好的）、订货会环节，粗略估算，美邦的服装从生产到配送上市，大概在50天到60天之间。

　　 为了加快速度，以前美邦每年召开两次订货会，现在改进为四次，时间通常在新款上市前半年，也就是6个月。参加的人有加盟商和公司高管。

　　在订货会上，美邦会展示100多名设计师设计出来的服装款式，然后由加盟商来决定，生产哪些款式，以及每个款式和每个型号生产多少。加盟商会报出每款衣服自己要购进的量，所有加盟商都喜欢的款式就是所谓的爆款，成为了下一季主推的服装。

　　因此，某款衣服卖得再好，等到下次补货，按美邦目前的生产铺货速度，已经是将近两个月后，谁也不能断定这款衣服还能再次卖好。服装都是季节性销售，能赶在当季铺货的时间要求很短，即便美邦在供应链速度上反应比国内同行业较快，面对爆款来袭，也无计可施。

　　所以，按照目前的生产铺货速度，美邦最多只能提前50天生产，而且必须多生产一部分才能预防断货。万一卖不掉，就要打折促销。

　　但50天的快时尚意味着什么？即便美邦确实设计出了迎合时尚的款式，也不能保证50天后市场上还有需求。

　　美邦学ZARA，供应链反应上确实比国内多数企业快。但目前看来，50天的生产供货周期，对有效降低库存效果不大。

　　那么，美邦可以继续采取缩短生产铺货周期吗？

　　答案是否定的。因为美邦无法像ZARA一样砍掉订货会环节。

　　ZARA是直营体系，开发完产品，下面的直营店必须无条件销售，而美邦却做不到这点，因为订货的权利在加盟商手中，库存风险的承担者也是加盟商，加盟商必须认可产品才行。

　　而这个认可就复杂了，必须请人过来看货、看打版、再下单、再买料，然后再生产，如此繁琐的程序，耗去了大量时间，美邦如何生产所谓的快时尚服装？这样的快时尚生产出来，市场风向标是不是早已改变？美邦又如何将这些快时尚服装推给他们的经销商？这些都是大问题。

　　在加盟代理体系下，根本无法去学ZARA的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中，实际上形成了自下而上的组货制。各个代理加盟商由于对货品和款式的理解不一致，企业在产品开发上的主导权被潜移默化地削弱，极易被大家都看好的所谓“爆款”牵引，以此来获得大幅收益，对冲经营风险。

　　在订货制下，加盟商恨不得多进一些爆款，企业也恨不得多生产一些压货给加盟商。新款上架之初，无论是加盟店还是直营店，都会采取撇脂销售的策略，将价格定得虚高，赚得差不多了再正价销售，待分摊成本后再逐渐打折销售。如果存货太多，就需要深度打折，损失的利润，则要由前期溢价销售和正价销售的利润来补。

　　所以服装圈内有句话：“先赚的钱是纸，后赚的钱才是钱。”而这正是做不到“勤进快销”零售原则的必然结果，也是一种无奈的退而求其次。

　　一般的服装，退而求其次是可行的，因为它们的销售周期比较长。但是快时尚的服装如果不能做到“勤进快销”，过时贬值的速度非常快，极容易导致打折也很难销售掉的死库存。

　　因此，国内品牌学习ZARA，各种速度可以逐渐提高，但自下而上的组货制，却天然地排斥着ZARA式的快。

　　其实，如果没有ZARA等快时尚品牌的出现，传统服装企业也可以活得不错，毕竟整个行业都这样，消费者只能在矮子里挑高个。但是即使都是组货制，也有高下之分，核心就在于厂家对自己定位和风格的把握和定力，能否在渠道中严格执行产品策略。

　　那些有着十年以上历史以及十亿以上销售额的服装企业，都会困惑于品牌核心消费群的变迁问题。

　　它们都成长于市场的蛮荒阶段，跑马圈地是本能，也是市场的基本属性之一，因此谈不上什么渠道缺乏规划，有店就开，开了就能赚钱，因为这个时期的消费者辨识能力很低，消费品味尚未发育，这导致门店业态、商圈、区域各异，各门店的消费群体非常宽泛，差异很大，跨度往往从20岁到四五十岁都有，职业、收入、地域没有明确的边界。

　　市场早期，这不成为问题，因为消费者没有深度分化，也没有真正的品牌意识。但是经过这么多年的市场洗礼，消费者逐渐成熟了，形成了自己的消费理念和消费态度，市场开始细分。

　　于是，这些的公司设计师就开始困惑：风格太年轻，怕丢失原来的老客户；太老气，难以讨好年轻群体，一直处于两难之中。

　　某品牌的订货会，公司自主开发、加工厂选送，甚至日韩直接采买的样衣款数超过1500款，品类众多、风格各异、适合的年龄层拉得很大。这些样衣陈列在会场，各分销商凭借自己的经验和感觉下单，订货会结束前，公司统计所有订单，根据订单排名为大原则，最终选出约300款作为生产款，其余款产品全部剔除。

　　这种形式的订货会，实际上成了自下而上式的组货制，品牌完全丧失了产品开发的主导权。分销商订货各有不同，产品风格路线不一致，最终给消费者的印象就是品牌形象模糊。

　　一到订货会季，这种订货会就在中国的服装制造板块天天上演。一方面是厂家不善于商品企划、开发，另一方面，则是对前几年盲目扩张后市场现状的一种妥协。最终导致品牌定位迷失，积重难还。

　　面对这个问题，国内一代服装企业的代表李宁曾断臂求生，重塑品牌，但大部分品牌都只能采取妥协策略，即维护老客户群体，同时通过产品差异化，圈住新用户的中间路线，摇摆不定。　　

　　订货制高手　　

　　同样采取订货会，中国的部分本土中高级女装品牌就抓住了这种运营体系的核心。她们一开始就具有清晰的品牌定位，聚集细分的用户群体。因此商品的企划和开发都具有高度自主权，推行过程也更为强势和彻底。

　　比如一个成立才5年、全国门店超过400家、销售回款达7亿的女装品牌，每年开4次订货会，样衣在公司内部经过严格审核，确保风格、价位与品牌定位保持一致，最后呈现在订货会的样衣只有约350款，经过分销商的评选，确定约300款最终生产，剔除的款数不足百款。基本上，公司既定的商品开发企划方案得到贯彻执行。

　　而且，它们在渠道控制上则更为出色。

　　与前几年男装、体育品扎堆开店，有店就开的占山为王式策略不同，中高级女装在渠道扩张方面更谨慎和稳健，往往只限定中高档百货和SHOPPING MALL，门店质量得到很好的控制，品牌形象高度统一。

　　即使销售额达到30多亿的欧时力，门店也不过1300多家。而销售额达20多个亿的雅莹，门店数量才区区600多家，已经上市的朗姿才400家店不到。

　　中高级女装很少采用省级代理制，普遍采取单店加盟模式，并且直营和托管门店占比一般达到30%以上，因此品牌策略、营销举措往往能不打折地推行到位。这是采取销售外包模式为主的男装、体育品企业所不具备的。

　　更不要说产品设计。女装讲究品牌设计风格，以及差异性、独特性，很多女装品牌都把商品设计开发作为核心，不惜代价建立设计开发团队。一个销售规模才五、六个亿的女装品牌，为争夺一个设计师，不惜开出送别墅的条件。个别领先品牌开始在时尚前沿设立研发中心，如朗姿在韩国建立了产品开发中心，拥有韩籍设计师团队达几十人之多。

　　博士蛙号称邀请法国、意大利的童装设计师驻公司培训，设计团队成员也由原先的6个逐步增加至60多个，每年设计两季的产品，而每个品牌在每季平均都要推出约300-600个新款。但是，一旦开始启用经销商制去拓展门店，或者在直营体系实行“店长负责制”，必然会遭遇“下克上”的组货制弊端。

　　这个时候就要看操盘的水平，其中一个关键点是总部不能急，不能为了业绩压货，一定要以品牌为核心来运作，而不是销售规模。同样实行经销商订货制，有的企业健康发展，有的企业天天压货，区别就在于老板是否要冲规模。

　　但上市之后的博士蛙很难遏制财报数据的诱惑和压力。实际上，中国本土很多服装企业，不管是否上市，都很难抵抗做大的冲动，上市了之后，迫于投资方和资本市场的要求，更是被绑架上了高速路，最后的结果往往是在几年疯狂压货之后，库存终于成了不能承受之重，然后又全体系疯狂打折，最后品牌透支而亡。

　　服装业是一个古老的行业，有人欢笑，有人哭泣，其中冷暖，各人自知。而且，随着信息技术的发展，随着ZARA级选手出现，服装业越来越难做了。博士蛙中途扩充品类，转向婴童连锁，不知道是对自己的服装业务自信到了极点，还是发现随着规模扩大，自己越来越无法掌控这门生意的盈利能力，索性另寻机会。　　

　　《中国婴童》是一本专注于企业信息研究和营销策略分析的行业高端杂志，杂志以“企业、人物、数据”为报道和叙述方式切入，是婴童产业市场的洞察者和同行者，见证者和推动者。编辑邮箱zhongguoyingtong@q.com

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