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“一品（企）多牌”和“多品一牌”战略的操作实务 7 上页：第 2 页 这些特点实际是洗涤品行业消费和流通的特点，是宝洁“一品（企）多牌”战略成功的必然条件，其他行业象饮料、食品、服装、化妆品、烟草等具有或接近具备这些特点，所以可以实施此战略，目前成功的例子同样枚不胜举，比如可口可乐旗下的雪碧、芬达和可口可乐、联合利华旗下的中华、力士、佳洁士等和颐中烟草的哈德门、一枝笔、红金、红锡包等；但象电子、家电、珠宝、房地产、石油化工、橡胶轮胎、汽车（有较多例外）等行业就未必有，实施此战略就有 “天生不足”的感觉。所以片面因为别人的成功而局限自己特点发挥的任何品牌战略都是不对的。 如果将品牌看作是企业某种独特（核心）能力衍生出来的在消费者界面具有鲜明标识性的一种资源，那么，“一品（企）多牌”战略实际就是使企业内在属性，包括独特能力在内的整体文化冰山在海面上显露的多个山顶，所谓冰海群山现象。如下图所示：  因为一个山顶代表了一个山体，他们间有不同的个性、不同的内涵、不同的品质承诺，所以企业在塑造多个品牌时不仅要保持文化核心不变，而且要有意识塑造品牌间较为鲜明的差异，这要求企业第一要有成熟的战略规划，第二要有成熟的品牌管理和运做体系，第三要有在或目标消费者或产品本身或流通渠道或行业区隔上有较大差异的产品，第四就是要有承受巨额品牌建设费用的能力。这四点相辅相成，对追求高成功率的一品多牌的企业缺一不可。 一些企业只有一种产品，其“一品多牌”和“一企多牌”战略实际是一回事，不存在“多品一牌”的选择，而对于产品多元化的企业 ， “多品一牌”战略却同样具有成功的机会。“多品一牌”说俗了就是一个企业多个产品使用一个品牌，通常更多的表现在由一种产品拓展到其他家族产品的企业中，象前面提到的科龙、海尔属于这种类型，一些规模不大的有家族产品的企业也属于这种类型。其中，海尔从做冰箱一种产品开始，经过多轮的兼并重组，先后涉足冷柜、空调、洗衣机、彩电、小家电、电脑、医药和住宅设施等领域，始终运用一个品牌，从目前的情况看，其多品一牌的战略比较成功。而国外的多数家电企业包括SONY、松下、惠而普、西门子也同样如此。除此外，另一个值得一提的例子，就是横跨服务业、制造业，涉足女性用品、航空运输、文化用品、媒体业的VIRGEN（维真）品牌，作为一个不折不扣的多品一牌战略的追随者，维真无疑创造了一个多品一牌的成功神话。综观上述例子，很显然，从行业上我们无法看出这些成功者的共同点，从规模上、从发展历程、从产品结构上也不能。唯一可以的，就是他们都有着丰富而极具包容力的品牌内涵。 关于作者：
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