呼叫中心定位的分类有许多种. 以下的分类有助于我们更清楚地说明问题.

　　前端——营销型呼叫中心：

　　（1）电话销售-Telesales

　　（2）电话覆盖—Telecoverage

　　（3）电话机会管理—Teleprospecting

　　后端——服务支持型呼叫中心

　　（4）客户服务

　　（5）技术支持

　　对于后端支持型呼叫中心, 经理人的主要任务就是在最低成本内最大限度地提高客户满意度. 呼叫中心的主要衡量指标为话务相关的衡量, 也可将成本/话务量 列入衡量指标, 但不应衡量单位获利.　

　　有些后端支持呼叫中心也承担一些销售任务. 是不是呼叫中心的这种界限就应该被模糊呢?　

　　一般说来, 在实施客户关系管理战略中, 不少企业将不同功能的呼叫中心整合在一起, 让客户面对一个电话号码, 一种服务标准(所谓contact center概念). 一个整体呼叫中心之所以能这样做是由于技术的发展使得这种整合成为可能. 但服务与销售需要完全不同的技能群组, 让同一组人掌握全部是不符合企业经济效益与个人潜能发展的. 所以即使是服务的销售也应由专门的电话销售团队去完成.

　　对于前端的营销型呼叫中心, 往往容易将其视为单独的利润中心. 一个至关紧要的事应该是如何将呼叫中心作为整个企业 “Go-To-Market”(走向市场)模式中的一个渠道. 除了电话销售有时可设计成利润中心外, 一般都不应强求. 包括呼叫中心在内的Go-To-Market模式可以包含这样一些渠道.

　　——面对面销售员

　　——增值伙伴

　　——分销商/经销商

　　——零售店

　　——电话营销

　　——网络营销

　　——其它直接营销

　　整个模式的最佳设计是应当根据产品, 客户, 地域等各方面因素制定出综合方案. 让呼叫中心 “单兵作战”在目前的中国应该是不很适宜的. 如何设计包括呼叫中心/电话营销渠道在内的Go-To-Market模式是很多企业决策者与经理人必须掌握的一门基本功. 很多大型企业的呼叫中心还仅仅停留在后端服务型呼叫中心层次, 少数有着营销型呼叫中心的企业也往往只会用作销售线索的记录转发. 特别是一些依靠分销渠道的企业更会担心呼叫中心的营销一定会与分销渠道相冲突. 事实上, 根据我的经验, 中国的很多经销商非常欢迎企业的呼叫中心恰到好处地帮助他们做一些他们在自身范围内很难或不划算去做的事. 特别是当潜在客户刚开始在几家竞争厂商之间了解比价时就用呼叫中心帮助经销渠道迅速 “抓住”而不是简单的 “线索派发”. 此外, 呼叫中心的座席代表与实地销售代表也不应该是独立的团队而应是互相支持帮助, 一个衡量指标而责任有所侧重的团队. 中国惠普在过去的财年中通过呼叫中心(telesales)可测的销售收入近亿美元, 其实现包含了多种与其它销售渠道的合作方式.

　　正确地认识呼叫中心在整个企业中的定位十分重要, 绝对不要不切实际地去追求“利润中心”的定位, 而应着眼于 “Go-To-Market”模式的设计及呼叫中心在其中的潜在巨大作用.

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