徽酒的痛点与爆点（中） _ 文库

　　徽酒痛点3、徽酒定价能力有限，严重制约其市场战略纵深与商业模式拓展空间，徽酒需要抓住本轮中国白酒大众化结构调整，提升在大众酒市场战略地位，实现市场扩张与商业模式创新突破。

　　随着白酒市场竞争走向更加交叉性竞争，徽酒定价能力短板逐渐显现，包括古井贡、口子窖、迎驾贡等徽酒龙头企业受制于历史与现实因素，产品定价能力普遍较差，使得徽酒战略转寰空间大为缩小，徽酒板块面临着激烈的红海竞争。我们可以清晰地看到，三大徽酒龙头企业围绕着百元价格以及百元以下价格带展开血拼；我们看到文王贡、宣酒特、金种子等徽酒品牌也不甘示弱，以同样价格带展开市场攻击，这些现象均说明，徽酒未来攻防战将日趋激烈。从板块角度看，黔酒板块由于有白酒龙头企业---贵州茅台战略引领，使得黔酒在二次定价上拥有较大战略纵深，黔酒普遍在价格上具备相对高度；川酒板块由于有五粮液、泸州老窖等一线白酒品牌，其产品定价能力也较强，甚至于苏酒板块由于洋河超高端定位与价格纵深，使得板块定价能力也非常不错；相对来说，同为白酒重度市场徽酒板块产品定价能力偏弱，其产品定价能力只能与鄂酒、豫酒向匹配，随着市场竞争程度加剧，徽酒普遍定价能力极大地限制了整个板块成长空间。其一，受制于定价能力，徽酒本土市场竞争将更加残酷。目前来看，徽酒军团内战正在升级，徽酒过往的价格分层将被打破，徽酒在100—300元与60—90元价格带火并已经在所难免，徽酒主流白酒企业既要重视地产酒对自身所在价格带蚕食，也要重视外来品牌对核心价格带攻击，定价能力的局限性给徽酒后续发展带来了巨大隐患；其二，受制于定价能力，徽酒市场扩张战略将遭遇巨大阻力。从产业发展逻辑来看，所有白酒重度市场地产酒品牌均在这两个价格带上产生激烈争夺，加上外来中国名酒企业价格带锁定，徽酒以这样的定价能力想走出去，在战略上将更加艰难。其三，受制于定价能力，徽酒商业模式创新空间也受到相当程度挤压。由于缺乏纵深定价能力，使得徽酒商业模式创新空间很小，也一定程度上制约了徽酒市场扩张的步伐。徽酒很难像川酒与黔酒那样长袖善舞，商业模式叠出，关键是徽酒定价能力有限，甚至于徽酒在定价能力上难抵陕西西凤、山西汾酒两大名酒，因此，我们看到，这些年来徽酒在商业模式创新上很难获得巨大成功。

　　徽酒痛点4、市场全国化一直是徽酒的一个痛，徽酒实现全国化仍然障碍重重，而没有市场全国化就没有徽酒真正战略地位。

　　徽酒难以如洋河一样实现高度粘性全国化重要原因主要有四个。其一，品牌扩张动力不足，前面我们已经有描述；其实，洋河的全国化得益于企业构建起无孔不入的深度分销与团购营销From EMKT.com.cn体系，但更加得益于洋河大品牌市场扩张动力，洋河黄金十年走过的品牌战略道路值得徽酒企业集体性学习；其二，营销模式不可复制。其实，徽酒所津津乐道的壁垒性营销实际上是一种相当落后的营销模式，所谓资源垄断性，过去若干年被证明“杀敌一千自伤八百”，并且随着市场规范化程度越来越高，这种狭隘的垄断手段越来越难以全面推动；所谓终端精细化也已经被很多外来品牌很快复制，根本不能构建真正竞争壁垒；并且，离开了本土环境要想实现商业资源与终端资源垄断绝对不可能，因此，徽酒壁垒营销在本土市场还是具有一定杀伤力，一旦离开本土市场，这种模式根本无法复制，这也是徽酒很难全国化一个重要原因；其三，人才引进健康管理。徽酒难以实现全国化深层次问题仍然是人才队伍层次不齐。徽酒，号称全国性人才输出基地，但如果论徽酒的执行力却仍然存在诸多不足，如徽酒内斗习惯很严重，削弱了徽酒在异地落地实际效果；徽酒重理论弱实操习惯也使得徽酒营销效果大打折扣；徽帮宁做鸡头不做凤尾价值观一定程度影响了徽酒战术执行效果等。徽酒在人才引进与激励机制设计上都需要实现创新，以保持徽酒板块人才活力与强大执行力；其四，企业文化走向现代。徽酒实现全国化更加需要借助非酒水类其它快速消费品行业经验，构建更加健康，更加具备开发气质与现代气质的企业文化。由于徽酒本身传统色彩浓厚，导致徽酒企业管理文化非常江湖，而真正实现市场全国化就必须导入健康的企业文化与可持续现代管理理念，构建富有粘性的全国市场版图。皖酒集团之所以在板块全国化上实现了一定突破，不得不说与皖酒集团总经理陈翔先生兼容并蓄用人思想具备相当大关系。

　　徽酒痛点5、徽酒产业链影响力很弱，单一企业与板块产业链战略不清晰，缺少深度参与产业链整合能力与动力，集体性抵御市场风险能力仍然偏弱。

　　黄金十年，中国白酒产业链生态已经发生了很大变化，无论是板块产业链打造，还是个案企业产业链抗风险能力均有较大提高，但徽酒在产业链塑造上基本上无所作为，其产业链影响力与产业链抗击市场风险能力均比较差。

　　研究发现，无论是白酒重度产品川黔名酒带，还是洋河主导的黄淮名酒带，无论是鄂酒产区，还是长江中游名酒带，白酒行业越来越重视产区产业链打造，但徽酒基于现实主义考量，很少参与这类产区产业链推动，而实际上，产区产业链推动是创造所在区域白酒生态战略重要载体，对增强产区成员企业抵抗市场风险具备重大而现实意义。黄金十年，江苏洋河等苏酒企业，宜宾五粮液等川酒企业，贵州茅台等黔酒企业，山西汾酒等清香带企业等对于产区产业链推动有目共睹，而这些产区核心企业都或多或少受惠于产区产业链所带来的商业利益，徽酒企业过于实用主义思维，缺少大产区思维，很少，或者完全无意识参与推动产区建设，使得徽酒作为个体性可能很靓丽，但是作为团队毫无系统推动力，徽酒需要在产区产业链上具备深度参与意识。

　　单一徽酒企业对于产业链打造也比较欠缺。如，徽酒缺少基于产业园、大环境、制造业、商业态、零售业、包装链等垂直产业链核心企业；徽酒缺少相关多元化产业链塑造能力等，正因为徽酒企业缺少产业链意识，导致徽酒个体企业在战略上缺少纵深，在发展上很少有大手笔。纵观比较成熟白酒巨头们，五粮液、贵州茅台、江苏洋河、泸州老窖、山西汾酒等核心骨干企业，其自身产业链打造上也收获巨大，创造了企业产业链竞争力，甚至于鄂酒核心企业，白云边、枝江、稻花香等企业在产业链打造上也卓有成效。由于强势区域核心企业十分重视产业链打造，使得这些板块核心企业企业战略十分活跃，或市场性并购，或产业性并购，或商业性组合，或现代化创新等。反观徽酒企业，面对行业汹涌而至的创新浪潮显得麻木、迟钝，老气横秋，以目前这样应对方法，徽酒很难成为本轮结构调整的最大赢家，而只能被动挨打。

王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

查看王传才详细介绍　　浏览王传才所有文章