不断学习、改进，对标业界最佳实践。

　　ICT行业是一个变化非常快速的行业，近年来，我们花了近10亿美元的顾问费用，向全球的顶级顾问公司学习最佳实践，改进完善机制，正在完成从“fast follower”到“ICT领导者、客户问计对象”的转变。

　　创新，尤其是颠覆式创新，国家需要创造的是环境，企业要创造的是机制。

　　　　在华为，有了上面提到这几方面的努力，创新就有了机制上的保障：华为不是偶尔能推出有竞争力产品的公司，而是可制度性地推出有竞争力产品和服务的公司。　　

　　技术创新要以客户为中心，交付价值

　　企业创新，追求的是能够受到市场追捧的宠儿，而不是为了能够获得诺贝尔奖。

　　华为在全球与客户建立了26个联合创新中心，了解客户及最终消费者的需求,帮助客户成功，提高满意度，市场成功是对创新的终极奖励。如，分布式基站在欧洲，解决了站址获取问题，拉开、拉远使得部署更加容易，成本也更低。因此，创新的最终目的是交付价值，创新就是用全球化能力快速满足客户需求。

　　坚持科学家的创新和工程师的创新

　　二十多年来，华为在科学产品创新方面持续投入，累计获批专利38539件，我们成立了2012实验室，专门从事基础研究创新，华为鼓励各个领域的科学家发挥自己的聪明才智，并且对于他们的失败给予更多的宽容，科学家们在基础科学如：5G，浸入式视频，全光网方面的研究和创新将奠定公司未来发展的基础。

　　工程师的创新成果或许更容易让人理解，我举一个Mobile broad band dongle的例子：华为2005年发明了USB口模拟读写功能用于通信的技术，创造了一个新市场；到今天为止，这类产品已经在全球累计销售了6亿台。进一步，工程师的创新实现了即插即用和全球普及，原PCMCIA卡400美元，华为的新发明只要30美元！欧洲一家运营商的CEO曾经对我说：华为USB Dongle的发明和推广，使我认识到华为是一个有发明创新，也有快速工程实现能力的公司。

　　作为一家追求科学家和工程师创新的公司，我们不仅追求产品设计优秀，还要求可制造，易维护，让人们用得起，让更多人可以享受到联接带来的快乐。

　　一个大公司要存活和发展，总得有与众不同的竞争优势。华为的选择是向底层基础技术投资。这个世界不存在什么反向创新，技术是平等的，华为只是总部在中国的跨国公司而已。

　　2013年，华为研发投资50亿美元，其中10%投向于基础研究，如算法、数学、基础材料应用。持续投资的结果是：我们过去十年的泛网络产品与竞争对手相比，毛利有10%以上的优势：盈利建立在差异上。

　　举个例子：华为俄罗斯研究所重点在于数学算法，这主要得益于俄罗斯的科学家和工程师们超强的数学能力。通过数学算法的创新，俄罗斯工程师们发现移动网络中不同代的网络是可以通过软件打通的，在这个理论支持下，华为开发了业界首个SingleRAN技术。这项技术大大融合并简化了2G、3G和4G移动网络设备，使电信运营商可通过最少的硬件更换升级到最新一代的技术。这种平台统一在极端情况下，能够节省50%的成本，一般能够节省20%—30%。这最终反映出来华为解决方案的成本比较低，背后实际上是技术实力的支撑。

　　1999年华为开始在跨洋的国家推销通信产品时，从古装电影中了解中国的客户问过：Does China really have highway?今天经过努力，华为创新形象已经大有改观。

　　2007年，中国重新引入了汗血宝马，希望这次它们能够长期繁衍下去。在华为，我们也希望建立长效创新机制，为客户创造更多价值，实现我们Building A Better Connected World的理想。（本文整理自华为轮值CEO郭平2014年10月10日在《经济学人》创新峰会上的发言）

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