6月26日，首家FSD在青岛开业，面积约1500平方米，与麦德龙青岛黄岛店在一起。

　　席龙把它称为麦德龙中国启动的一个全新战略性渠道，“一些大型餐饮企业和大型企业的食堂，每天的采购量惊人，如海信集团每天需满足2万人就餐的采购量，且需要及时、安全配送，单靠麦德龙的门店，已经不能满足这些客户的更高需求，FSD业态就是专门为这些客户量身订做的。”他说，麦德龙将把FSD平台推广至全国，计划在中国开出约50家左右，但FSD并不一定要开在麦德龙的现有门店里或边上，“FSD是一个独立的业态，在其他地区，我们也将视情况单独选址。”

　　10月份，麦德龙又启动了现购自运模式门店的全面升级改造，首家调整后的门店上海浦东店已于近期亮相。除了免费wifi这样的标配，在这家门店里，非食区域被重新划分为季节性商品，厨房、烹饪/餐厅，服饰纺织，办公/电子产品，商用/家居百货五大区域，并将以往分开的进口与国内商品进行了合并，混搭在一起进行销售。值得注意是，以往并不太注重陈列的麦德龙也开始下大功夫改善陈列，尤其是在生鲜区域，以往麦德龙在这一区域的优势仅限于商品和品质这两点，在陈列上的确有些乏善可陈。但现在，以往平庸的生列陈列来了个“翻来覆地”的变化，取而代之的是品类更丰富、陈列更美观的生鲜区域布局，更像一个生鲜加强型超市的陈列水平。

　　在服务和体验上的提升也成为麦德龙调整上的着力点。比如，麦德龙上海浦东店里开辟了客户驿站、福利礼品馆和互动坊等独立区域，其中“客户驿站”为顾客提供舒适的环境和免费自助咖啡，并配备电脑、打印机，可供顾客上网查询邮件和商品信息，并打印订单。“互动坊”则是一个顾客沟通交流的平台，餐饮类专业客户和业内专家甚至能在这里举办产品烹饪示范和研讨会，交流专业经验和产品知识。而“福利礼品馆”陈列了800余种专门针对企业和相关单位的福利商品，专业销售人员一对一提供独特的福利解决方案。

　　席龙告诉《中国连锁》记者，除了新开的门店会采用这种全新的模式，年底前还会对6家门店进行这样的升级，其中上海3家，其他区域3家。2015年1月起将逐步在全国门店推广。席龙还透露，麦德龙在电商上也将再次发力。

　　麦德龙的电商业务这次要选择在O2O上突围。席龙并不否认此前麦德龙在线上业务上进展并不如意，并表现出了对电商业务的充分重视。“之前防御性的做法是行不通的，我们在电商上已经丢失了不少宝贵的时间。”他对《中国连锁》记者说，麦德龙将实施O2O的电商战略，11月份将重启电商业务，并将与一家知名的电商平台进行合作。为了配合电商业务的拓展，麦德龙对配送平台进行了专业改造，以更符合电商配送的要求。

　　另外，与以前业务各自为战不同，席龙的策略是让所有业务整合成一个平台，以实现麦德龙价值的最大化。“以前麦德龙电商业务是独立的，现在我们要把线上线下整合到一起，全品项服务，做到无缝结合。”席龙希望，未来电商的销售能在麦德龙中国区的业绩中占比达到20%。

　　值得注意的是，今天零售市场的不景气并没有让麦德龙在实体门店的拓展上停下脚步，截至9月，麦德龙已完成2014年新开10家店的计划，在中国54个城市拥有78家店。2013年麦德龙销售额达到175亿元，同比增长8%，今年的增速也不会低于这一数字。

　　事实上，这是一家很有意思的企业，在中国市场始终坚持现购自运模式，目标客户群上避开与沃尔玛、家乐福、大润华等零售企业的正面竞争，从入华伊始就坚持“透明发票”，发票全部由电脑输出，内容包括顾客姓名、商品种类、名称单价、所购数量、金额及日期等。在麦德龙购物，谁想在发票上做点手脚占便宜那绝对没“门”。这些不妥协的策略曾在初期遭遇许多客户的阻力，但10多年过去却换回了市场的尊重，而曾在这一市场上有过的那么一两个对手如来自荷兰的万客隆等，早已烟消云散，退出了中国市场。

　　18年后的今天，麦德龙又在市场环境的变化主动谋变，某种意义上说，外资零售企业目前在中国市场普遍陷入困境，如果麦德龙的变革成功，至少能为同行们提供一个样板。那么 ，席龙主导下的新变革将给未来的中国市场呈现一个如何不一样的麦德龙？目前看来，麦德龙所有的改变都还处在摸索阶段，观察成效尚需时日。显然，变革才刚刚开始，所有实体零售遭遇的问题和困境，麦德龙也不可能轻松地跨过去而成为幸运儿，其未来要面临的挑战还有很多。

　　然而，麦德龙主动变革的勇气是值得肯定的，因为在中国市场，还没有另外一家零售企业的主要经营模式是现购自运，只针对专业客户，换句话说，和沃尔玛、家乐福及其他众多内外资零售企业不一样，麦德龙在中国零售市场并没有直接的竞争对手——这样的企业都发起了轰轰烈烈地调整和变革，那么问题来了，实体零售企业有谁还需要在这点上犹豫吗？（作者为《中国连锁》杂志主编 陈岳峰）

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