O2O模式：尚品宅配+新居网

　　在尚品宅配购买产品的服务场景大致是：消费者登录尚品宅配的官方直销网站新居网或尚品宅配在第三方平台的旗舰店了解尚品宅配，在线上免费预约设计师上门量尺。然后由线下设计师上门量尺，根据消费者的需求设计出方案，双方再通过尚品宅配线下的门店面对面讨论需要修改的地方，最终确定方案、签合同。然后将家具图纸传递至工厂，再由尚品宅配配送安装。

　　当然，消费者也可以直接通过新居网或者尚品宅配的线下门店，直接参与设计家居空间的布局，体验全屋模拟。

　　成立于2007年的新居网，此前的定位一直在变，现在是尚品宅配的网上直销平台，其网上展示、体验、吸引流量的功能非常明显，把尚品宅配运营闭环中缺失的一环补上了。

　　在李连柱的意识里，线下和线上本来就是闭合的，协同的。线上引来流量，把众多的个性化需求聚沙成塔，集腋成裘。而线下的600多家门店分布全国各地做服务。

　　广州市东风东路767号东宝大厦3楼，是尚品宅配新居网的首家线下店。与一般家具企业进驻大型卖场和SHOPPING MALL不同的是，这家面积1500余平方米的体验店，却开在办公大厦里。更让人惊讶的是，这个远离商圈闹市的体验店，居然创造了单店年销售额近2亿元的成绩。

　　“尚品宅配的整个营销思路和渠道拓展思路和其他厂家都有区别。”韩锋指出，除了客流量大的家居卖场和SHOPPING MALL，他们还把门店开在办公楼里。办公楼没有线下流量，开在那个地方需要功力。它能创造2亿元的年销售额，这是O2O的结果，因为来这家店的人在网上都对尚品宅配有了解了。

　　在韩锋看来，尚品宅配表面上只是一个网店加几百家实体店那么简单，但实际上云设计是最核心的东西，要求公司在云设计和软件设计能力方面要很强。“基于大数据的云设计能力是尚品宅配的核心竞争力，这是其他厂商现在所不具备的。”

　　此外，他认为尚品宅配O2O模式的引流能力也是其他厂家所不具备的。“不是让客户在线上点击网站就完事，还要把他们引到线下进行面对面沟通，介绍公司的品牌和产品。”韩锋说，启发客户需求到引导客户需求，怎么把客户从线上引流到线下，这也是一种能力。

　　尚品宅配这种O2O模式的形成与完善，与风投机构深圳达晨创投不无关系。2009年8月19日，尚品宅配与深圳达晨创投签约，获得了后者7000万元的风险投资。达晨创投建议尚品宅配将圆方软件、尚品宅配和新居网完全打通。将线下的连锁店与网上商城联动起来，利用10多年的软件技术积累和强大的信息技术开发能力增强竞争优势。尚品宅配也因此很快就成长为定制行业的领头羊。

　　柔性化生产：打破定制与规模化生产的屏障

　　以前，定制产品一向是采用多品种小批量生产的模式。定制在国外代表高端，因无法实现大规模生产而非常昂贵。尚品宅配之所以能够打破定制必然高价、定制无法规模化生产的固有判断，跟工厂后端不断优化信息管理系统，实现柔性化生产有关。

　　在尚品宅配，前端服务形成订单后，后端的内部流程管理系统把设计图纸发送到总部处理中心，定制家具的需求被拆分成各种规格的零部件，自动生成制造指令，由工厂进行数码化生产。

　　基于网络，尚品宅配将分散的个性化需求汇聚成大订单，通过圆方家具设计系统、网上订单管理系统、条形码应用系统、混合排产及生产过程系统，最终形成大规模定制化生产能力.

　　李连柱说，对尚品宅配来说，生产100个不同的柜子与生产100个一模一样的柜子成本没有什么区别，甚至更低。尚品宅配与传统的家具厂商最大的不同是，他们将“人指挥机器干活”变成了“机器指挥人干活”。

　　信息化和工业化的融合，实际上也是李连柱在风投建议下实现的创新，而这种创新也给尚品宅配带了了不少利润。据了解，引入信息化后，尚品宅配的日生产能力提高了10倍，材料利用率从 85% 提升到了90%以上，出错率从20%下降到1%以下，交货周期从30天缩短到10天左右。管理成本也降低不少，以前生产一个柜子在整个流程管理里需要13张图纸，而现在减少到2张，即只有在开始领料时和最后装箱时才需要图纸检查。

　　而在C2B模式下，以销定产实现了零库存，消除了流动资金压力和跌价风险，也使得尚品宅配的资金周转率得到很大的提高，年资金周转率多达10次以上。

　　“要实现一百亿的销售额需要有一百亿的产能支撑，不能有订单却生产不出来，或者生产出来老是出错，这是很大的问题。定制行业就有这个毛病，能接到单，但做不出来或者老出错误。”韩锋说，定制企业遇到的最大瓶颈就是产能，很多企业跨不过这道坎就死掉了。因为大部分家具厂商，并不具备深度定制所需的柔性生产能力，而尚品宅配的柔性制造能够支撑其将量做大。

　　去年尚品宅配的销售额达到了16亿元。今年预计会保持60%以上的增长，预计销售将突破20亿元。但李连柱曾经坦言，这种发展速度事实上还受到了产能限制。

　　实现百亿需跨过的几道坎

　　“在互联网时代，得屌丝者得天下。”韩锋说，尚品宅配本身就带有互联网基因，他们做全屋定制，产品主要聚焦在屌丝群体，满足他们的需求。虽然在产品设计、在裁制、工艺、风格上，很多专业厂家都不屑，但正是屌丝群体购买力最强，最蓬勃发展。营销讲究聚焦，如果能把80后、90后这块新兴群体吃透了，做到一百亿的销售额是没问题的。

　　不过，在他看来，要吃透这一群体并非易事。

　　“尚品宅配在传播模式上还是采用传统的B2C传播模式，即上央视打广告，请周迅作为代言人，给消费者硬性地灌输，而不是用C2C的，像小米那种模式，靠粉丝社群口碑传播，它需要做的是在大的营销模式上做切换。”韩锋说，影响尚品宅配销售额过百亿的重要瓶颈是它还不是大众品牌。而现在用户、传播、受众都是碎片化了，如果还用砸钱打广告、找代言人的传统模式去打造品牌传播则已经不适用了。怎么用C2C的传播模式，引爆品牌知名度和口碑，这是他们的高层需要解决的问题。

　　另外，这位专家指出，对于全屋定制这种模式，消费者的认知还没有很成熟，这个概念的普及至少还需要三五年的时间。“就像3G时代来了后，小米才能起来，全屋定制的消费趋势还没到爆点，现在一线城市大家慢慢都知道了，但在二、三线城市，还是有很多人不了解尚品宅配模式。”

　　建材家居业的另一位著名专家广州建众智业企业营销咨询机构总经理、首席顾问侯定文也指出，中国未来的能够实现百亿突破的，一定是全国布局，而且能把三、四级市场吃下的家具企业。

　　“中国市场非常复杂，一个品牌能否做到百亿，关键在于你跟消费者的距离多远？是否最大程度覆盖三、四级城市，实现最近的物流配送和最高性价比？”侯定文说，目前尚品宅配的市场集中在一、二级市场，要开拓三、四级市场并不容易，一方面中国二、三四级城市对软件的理解和应用还是比较初级的，另一方面还面临着全友家居等专门深耕三、四级城市的竞争对手的围剿。而且现在大量的家具企业都是设计整合销售，这已不是尚品宅配一家的强项，如此一来，尚品宅配就会面临挑战。而尚品宅配的性价比并不高，所以在竞争中并无优势。

　　人才的问题也是制约尚品宅配进一步扩大规模的又一关键因素。

　　“尚品宅配也想多开直营店，因为直营店的可控性更强，对市场的反应也快，有什么市场命令马上会执行，但加盟店不一样，进货后怎么卖是他们的事情，在市场反应上会大打折扣。但受制于人才团队跟不上，他们想多开也开不了。”韩锋说，一个实体店至少也要配备是十几个员工，一年开一百家直营店，就需要一千多人。而且定制行业相对复杂，对导购的要求很高，不但要会设计，还要懂装修，会沟通，培养一个人才又需要一两年，所以开店要复制，人才不足就很麻烦。如果扩张太厉害，人员不行也先用着，服务会大打折扣。

　　侯定文对此也有相同的看法。“尚品宅配面临的问题不单是人才复制难，还面临成为‘黄埔军校’的尴尬（意思是培养了人才就被家居同行挖墙脚）。”

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