持续向顾客做出反应

　　组织做调整，转型应该怎么思考？我认为转型比创新还难，因为创新的时候我们的思维是做好准备的，转型的时候思维并没有做好准备。如果要转型，你和你的组织首先要做的就是思维方式的转变。

　　哈佛商学院营销From EMKT.com.cn学教授西奥多.莱维特说：“客户要的不是五毫米的电钻，要的是直径五毫米的钻孔。”我们关注的都是产品，如果你的思维没有在顾客的角度，那么转型不可能成功。

　　转型到底做什么？转型真正要做的就是提供解决方案。我们不缺乏转型的思想、观点、逻辑，最缺的是转型必须用行动检验，必须提供解决方案。做转型，最重要是看行动而不是看你说什么，最重要的是有没有解决方案，而不是看整个体系或者系统怎么设计。

　　转型最核心的是什么？提升整个组织的效率。虽说今天中国的GDP，甚至一切发展都非常好，但在效率上没有非常明显的进步，结果就是耗费所有的资源去获得这个增长。如果国家和企业要真正地转型，本质上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入产出。

　　组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让团队真正面对顾客。用任正非的话讲：今天的市场竞争是一个班长战争。

　　进入新希望六和集团后我的第一个动作就是拆小组织结构，让所有的决策和资源进入到一线，因为只有一线才能带来顾客的增长。互联网厉害的原因就是可以去中心化、去平台化和去权威化。新的组织模式基本上是要求一个一个项目、一个一个团队或者一个一个经营单位独立完整地面对顾客，获取顾客的满意度。这是对组织者变革很重要的要求，换个角度说组织转型的核心就是要持续地向顾客做出反应。

　　成功转型三要素

　　要成功转型，最需要也最关键的三个因素是：第一，变革领导者，思考怎样才能帮助到所有人相信改变社会带来的美好。今天的管理者需要传递正能量，需要像布道者一样去工作，不能仅仅告诉别人应该怎么做，还要告诉他做这件事会得到的美好是什么，支撑是什么，这种正能量的推进是对所有管理者的新要求。

　　第二，要形成一种文化，去帮助整个组织做变化。联想三十周年的时候，柳传志写了一封信，里面提到了“联想的发动机文化”。整个联想内部是一种发动机的概念，高管是大的发动机，子公司是小的发动机，他们像齿轮一样，互相咬合，有动力，所以不断有新小发动机出现，才有联想今天的辉煌成绩，这就是对文化的要求。不同的阶段对文化的要求是不一样的，今天，我们对文化的要求就是如何激活组织，如何激发活力。怎么才能让组织中的每个人变得很正向、有活力。

　　第三，我们都希望找到优秀的能人，其实应该是找对的人。我们今天遇到的情况是复杂性所带来的多重混乱。管理中的混乱和复杂的增长速度超过了整个组织能力增长的速度。传统行业中懂互联网的人很少，说明对这个时代增长的能力已经没办法把握了。

　　增长的复杂性和增长的关系之间会有一个差，这个差就叫混乱，这就是我们管理的挑战。你要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长速度。当你与对的人在一起的时候，对组织最大的挑战就是这个边界平台能不能打开。很多企业为什么在今天找不到合心意的人才，原因是你很想拥有一个对的人，但是对的人很难拥有。

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逃离思维惯性黑洞 （2005-05-26, 中国营销传播网，作者：谢文辉）