业务聚焦，做“大单品”　　　

　　首先是企业的业务和品类的聚焦。娃哈哈历年的增长，靠的不是童装、地产、煤矿、超市，也不是白酒，而是饮料！聚焦大食品，做大单品，是保持稳定增长的主要路径。　　　

　　其次，无论互联网时代还是传统营销时代，拳头产品，也就是说大单品、爆款产品是企业获得高利润，不断壮大的根本。娃哈哈之前靠营养液、水制品起家，都做成了一个全国家喻户晓的大单品，前几年，靠营养快线，做到200亿，支撑了其800亿左右的年度销售额。但这两年再也没有成功的大单品出现，hello c属于战术产品，而启力、格瓦斯表现也不尽如人意，正因为如此，娃哈哈的销售额每年都徘徊在800亿左右，而2014年已经下滑了7%。　　　

　　再次，怎样的产品才有机会做成“大单品”？有社会价值、广泛刚性需求、无需大力度进行消费教育的产品。富氧水、格瓦斯、小陈陈为什么不能成为“大单品”？前面二者偷换概念，还涉嫌虚假宣传，后面的小陈陈太个性，太小众，难以做大。　　　

　　品类创新和产业链布局　　　

　　市场竞争过于激烈或者某个品类长期不温不火，企业可以开创一个新的品类来激活或者升级市场。如宗庆后提到的特种兵生榨椰子汁，就是在椰树牌椰汁长期统治该品类，但市场竞争并不是那么激烈，用一个“生榨”椰汁的概念，足以搅动一池春水，让老品类焕发生机。　　　

　　恒大的营销一直颇受诟病，不过，在产业链布局上，许老板一直走在传食品饮料企业的前面。有时候我在想，恒大真是在做一瓶水吗？花几十亿打广告赔本装吆喝？可能并没有那么简单吧，个中道理也不复杂，矿泉水是需要采矿证的……而说到粮油、畜牧、婴幼儿配方奶粉，都需要有产业链的支持和配合。　　　

　　我一直以来对全产业链构想的实现持保留态度，因为企业很难做好这条生态链的全部，但生态链的关键部分还是可以做好的，比如大健康产业基地的打造，可以做到可控制、可追溯，这在大健康产业的价值链上是极为关键的。　　　

　　线上线下融合，谁说快消品不可以O2O　　　

　　马云和王健林的1亿赌局永远没有最后的赢家，因为那时线上和线下已经融为一体——不可能有完全的线下，也不可能有完全的线上。　　　

　　雷军说小米没有花一分钱做广告，是一个纯粹的互联网公司，2年前可以这么说。而实际上，2013年央视春节联欢晚会已经出现了小米的形象广告；而且线下小米终端体验店已经全国开设，你可能不知道，其实大部分小米手机是线下渠道卖掉的。　　　

　　所以说，除了雷军的互联网思维七字诀和参与感的纯互联网经验总结之外，小米已经开始走向线下。不但小米走向线下，就连一向积极拥抱互联网的快递老大顺丰也大手笔开设嘿客终端店，进行O2O的布局。至于说到现代农业产业，也如雨后春笋一般冒了出来。对于这一波的O2O大潮，传统企业将是未来的主角，相对于线上而言，线下的难度更大，情况更为负责，甚至复杂得多。　　　

　　其一，线下很多资源相对网上都是不可再生资源，如终端位置、陈列空间，在一定的时间和范围内都是固定的，不可再生的资源。其二，中国市场由于南北差异、消费习惯产别、渠道结构差异、消费分层严重以及物流体系问题，甚至是灰色交易造成的交易成本变大，都对互联网企业从线上到线下造成严重的障碍。　　　

　　食品饮料企业线下渠道和营销已经非常完善，对于成熟产品向线上和移动互联网发展已经是非常好的机会，消费者可以通过批量采购包装食品和饮料进行补充；而对于一些冷冻的食品，配送要求较高的食品，很难一步到位，那么，也是可以通过O2O模式，打造消费品的电商平台和生态链进行解决。

　　一些小品类生鲜和速冻食品，消费者购买的频率高，量小次多、损耗大，因为购买量少、保质期短，卖场和社区店进货一般不会很多，对于这类产品的销售和推广都会受到影响。传统的销售方法效果会很差，如果采用和平台合作，如线上采用跟电商合作，联合厂家和社区店整合渠道和终端资源，由社区店按订单进货和配送，就可以起到很好的作用。一是解决了厂家的配送半径问题；二来也解决了商场库存和保质期问题。厂家和商家唯一要做的就是让消费者看到、知道并下订单，这个订单可以在移动端如微信上。　　　

　　这些品类的O2O，虽然现在销售额占到总体销售额的3%左右，但空间广阔，痛点是“便利”和“习惯”问题，这两个问题随着平台、技术甚至是生态方式、购物行为的改变都将不是问题。接下来，最重要、最难的事情，是解决线下渠道、终端的整合问题，而这些不正是传统消费品企业所擅长的吗？传统消费品企业要做的，不是焦虑、转型，应该是拥抱和变革！

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