周期性招标制约传统销售模式

　　中国医院市场是以省区为区隔的政策性市场，阶段性的招投标政策让医药企业的医院市场开发、维护和上量呈现周期性的工作重心转移。

　　同时，周期性的招投标，使医院市场存在客户签约、市场开发的“窗口期”，这决定了销售过程中人员、资源投入的阶段性集中。在前标期，人力、物力、财力需要在短时间内投入到招标省份，实现市场的开发、覆盖；在中标期，以属地人员日常维护为主，投入相对较少；在后标期，以样板医院的突破上量为主，投入相对较大。

　　阶段 前标期 中标期 后标期

　　时间定义 中标结果出台

　　前3个月 标前1个月-

　　标执行3个月 标执行3个月-

　　下一个标执行

　　工作重点 集中开发（签约） 集中维护（进院） 集中上量（样板）

　　人力需求 人力投入高 人力投入低 人力投入中

　　传统营销From EMKT.com.cn模式下，组织体系通常层级固化、编制固定、组织弹性较小，无法实现短时间的人员、资源调动、组织与协同。其结果，要不让前期市场开发不足，要不让后期人员冗繁。

　　以项目管理为核心的营销创新模式

　　笔者曾服务于成长型医药企业，操盘过处方药销售业务，深深地感受到企业资源局限性与市场开展周期性的矛盾，一直探索着低成本、高效能的解决之道；如果中小企业囿于传统模式和固化体制，以“阵地战”的方式与大企业进行市场争夺，往往不具备竞争优势，市场份额也无法真正突破；但若以“运动战”的方式将有限资源汇集到局部市场，形成竞争中的局部优势，以招投标为契机有效占有市场份额，不失为市场“逆袭”之道。

　　在这样的思想指引下，笔者结合着医药行业新形势，将项目制管理引入到医药营销中，在实践中不断摸索，逐步形成了一套科学性、系统性、体系化的“集中营销”新模式，并取得了不错的市场效果：通过一轮招投标过程，可实现70%目标医院覆盖、70%签约医院进院、20%医院成为样板，快速增量。

　　在集中营销模式下，项目制管理与差异性市场策略、阶段性市场开发充分结合：依据市场潜力和成熟度将市场分类管理，制定不同的市场开发策略和项目执行标准；以省区招投标为顺序，通过项目组管理实现内部资源在公司内部自然流转，弹性配置，达到短时间内市场的集中开发与覆盖；以低成本、高效能、标准化拜访为手段，降低推广上量成本，实现了开发客户的集中维护与增量。

　　无论医药企业原有模式是招商、自建或其他模式，都可以建立与周期性招投标制度相适应的集中营销模式。该模式没有打破原有销售模式，而在原有模式下，加入项目制管理要素，以软性、科学的管理措施和短时间的资源调动，有效“歼灭”目标市场和目标客户，实现市场的有效覆盖。

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