后来，笔者根据互联网发展的大趋势，建议企业“触电”，当时，有些管理层难以理解，电商都是衣服、书籍、手机什么的，哪有保温材料网上销售的？最后，董事长、总经理力排众议，采取先试试的方式，“小步慢跑”，跟一些相关网站合作，没想到“无心插柳柳成荫”，一年下来，竟然销了几百万，虽然数量不算大，但利润率高出传统渠道，并且难能可贵的是，网上销售出去的，都是现款现货，这是互联网思维与营销的一大胜利。

　　年底，笔者给这家企业拟定了来年以下营销战略规划：

　　1、 打造学习型企业组织，促进企业的可持续发展。

　　2、 在湖北黄冈建立第一家分厂，并采取事业部制，给予充分的授权。

　　3、 健全营销组织，设立市场部、销售部、销管部三大部门，各司其职，各负其责。

　　4、 对管理层，实施股权激励，奖励高层，鼓励中层，带动基层。

　　5、 建立产供销联席会议制度，有效解决企业运营中出现的各种冲突。

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　　通过这个案例，笔者悟出：

　　1、企业创新，要学会跨界。国家提出发展创新型企业，包括制度、管理、技术、文化创新等等，但创新，尤其是营销创新，要尽可能地多学习其他行业的做法，比如竞争比较激烈的快消品、家电等等行业，笔者称之为“嫁接营销”，这种“嫁接”，避免了“近亲繁殖”与同质化竞争，更容易产生创新的基因。

　　2、颠覆需要自我否定。变革充满风险，它需要一种自我否定的勇气与毅力，甚至需要自我打倒，尤其是跨界式颠覆，更需要企业管理层上下一致，也需要企业高层坚守与执著。在薪酬激励上，从提成制变成绩效制，虽然遇到阻力，但由于调高了底薪，以及高绩效工资，按照马斯洛需求层次论，附之以评优、评先以及外出集体旅游、培训等更高层次的激励，物质与精神并重，取得了理想的效果，当然，也得到了大家的支持。

　　3、颠覆与跨界创新，需要较高的执行力。此案例之所以能够取得成效，也许可以归结于张居正的“虑之贵详，谋之贵众，断之贵独，行之贵力”。中国企业不缺乏战略，缺乏的是不折不扣的执行力，颠覆创新，需要质疑之后认可的高度执行，执行力才是竞争力，也才能转化成战斗力，最后形成企业的竞争壁垒。

　　4、组织行为的改变，需要强势领导。笔者为企业制定一系列变革措施，如果不是企业高层的快速决策与认可，也许它只能停留在“纸上”，或“胎死腹中”，它需要一位强势的领导或领导层带领大家严格执行，不曾改变的企业是虚弱的，不曾执行的策略是无力的。组织的变革，需要强势的决策层积极推动。

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	崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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