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GE的集团化经营战略 7 上页：第 1 页 （2），精简机构、减少管理层次，成立产业集团。 改革后的经营管理体制采用统筹决策、分散经营的原则，在组织机构上运用部门化分权管理，力求“统而不死，分而不散”。战略决策集中在集团一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源利用等方面。大量的经营业务则划分到下面的产业集团去，直接由产业集团操办，各个产业集团是利润中心。 产业集团具有充分的经营自主权，否则不可能对迅速变化的市场需求做出灵敏的反应。各个产业集团根据市场情况自己决定销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式。 产业集团的规模有大有小，是按照产品性质或地区来划分的。各个产业集团都集产、供、销于一体，一般由下面一些部门组成：销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部。销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供。因此每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心。 总公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。由于各产业集团所从事的业务领域不同，在总公司整个战略决策中的地位也不相等，因此每年上缴的基数核定及用于扩大再生产的投资规模也不同。 为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的“大锅饭”，总公司内部各利润中心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞争。 产业集团下属的工厂是按专业化及成本中心的原则组建的，工厂只负责生产。产业集团对工厂主要考核成本这项指标，当然还有交货期和质量，因此工厂又称成本中心。成本中心是以预算来控制的，这样可以防止因追逐本身经济利益而影响总的经营战略，这也有利于专业化的发展和成本的降低。 改革后的GE实行三级管理，砍掉了两个中间层次和繁复的横向联系的管理环节，形成了决策—经营—生产这样层次分明、职责明确的管理体系，使整个公司的指挥和运转系统灵活自如。 由于市场是动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变化。GE的产业集团是公司内基本的经营单位，这一级变动最为频繁和明显。至于产业集团内部机构的变动则更是常事，这充分反映了他们的灵活性。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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