其次是H&M借助互联网+ ，有效实现了双供应链经营模式。在互联网+ 的背景下，H&M是实现速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存的成功典型。具体地说，H&M既是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但生产过程运送是外包。H&M经营者主要是根据互联网下的数据利用技术ICT（Information and Communication Technologies）对未来需求做更准确的预测，如借助它可以预先购布料，而染色和裁剪放在后面，这样做就是为了保证H&M在效率和成本之间找到利润平衡点。 这就是H&M的CEO Rolf　Eriksen 先生道出的这一独特的经营策略的精华所在，H&M的成功已成为一个玩转时间和成本的经典故事。

　　为了实现这一经营策略，H&M设计了两条供应链，一条是管控亚洲生产的高效供应链，另一条是管控欧洲生产的快速反应供应链。 H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过E-mail进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。 H&M将设计图纸通过E-mail发给供应商，供应商首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，供应商开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。远在瑞典的H&M总部如何知道亚洲供应商的生产进度？H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。验货完毕，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，供应商会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给H&M。对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。当设计草图出来后，ICT平台就能将数据发放给相应部门，甚至每个产品办事处，以便确定合适的生产地和供应商。

　　再次是利用互联网和大数据与分布在各地的供应商建立紧密联系。借助互联网和大数据，H&M有效地采取了在生产地设立生产办事处的方式以协调内部采购部门和供应商之间的关系以及开拓新的供应商。生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。

　　今天我们向H&M学习并不是要将它的成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但H&M面对互联网+ 经营理念与方式值得我们企业家去思考，通过对H&M的分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的重要标尺。借助互联网准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，从而及时准确地做出营销决策是H&M成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的互联网下大数据分析和高效物流系统的支持。今天中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，要尽快学习互联网+ 下提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和经营方式的变革，改变原先落后的管理思维模式，从而真正实现利润的增长。　　　

　　作者：南京师范大学心理学院　

　　研究方向：消费者心理与品牌管理

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