一、问题提出：战略为什么会失败

　　在现实中，绝大多数公司无法成功地执行其战略。也就是说，尽管大公司一般都制定了详细的战略规划，但真正能够实现其战略目标的却屈指可数。究其原因，研究表明，大多数公司的战略与执行存在脱节；进一步，成功执行战略要比制定战略难得多。《财富》杂志的一篇文章指出，“大约70%的战略失败不是战略不好，而是执行不到位”。另外， 据权威机构调查，95％以上国内大中型企业还未起建立起战略规划、经营计划、财务预算等管理程序，因此又何谈战略的有效执行呢？

　　具体说来，典型的战略失败的主要原因有：战略协调方面，既缺乏简洁、形象、完整的工具（比如战略图、平衡计分卡）向员工阐明战略，又不能提供足够的信息技术、时间、人员等资源保障，以致“平均一家公司中有95％的员工不清楚或不了解本公司的战略”（平衡计分卡协会调查结果）；流程方面，缺乏有效的战略执行体系，使决策、运营和支持三级部门无法协同，长期目标无法落实到短期目标，组织目标无法分解为部门和个人目标，这样使战略成为“空中楼阁”，不能确保公司在一个持续改进的氛围中进行战略评估和调整；组织和人员方面，既缺乏类似战略管理办公室的职能部门的推进和协调，又在人力资源管理的绩效、激励和培训体系中缺乏与战略相衔接；领导力方面，高层领导的推动力量远远不够。　　　

　　二、方向：构建战略执行体系框架

　　要突破战略失败的现实困境，第一要务是要建立战略执行体系，以将战略与运营紧密结合，将战略、目标、计划、预算、管理报告、管理会议等管理要素融为一体，最终为战略制定与执行提供有效的制度保障和坚实的运行平台，以确保实现企业战略目标。

　　在研究卓越企业管理最佳实践的基础上，笔者提出战略•业务•人力资源一体化TM战略执行体系框架，如图1。

　　结合上图，战略执行体系的基本运作思路是，在未来市场和行业环境下，以绩效管理为中心，首先制定3-5年企业战略规划，以明确企业的发展方向；进而将战略转变为第一年的经营计划，以确定战略实施所需的资源和优先行动；然后，编制财务预算，以为实施经营计划提供资源保障；同时在上述目标和计划的制定、执行和评估过程中，利用工作日清控制法充分配合和支持，以切实保证目标、策略、计划和预算分解到位、执行到位。通俗地说，战略执行体系使我们能够做到事前“未雨绸缪、胜算在先”、事中“步调一致、灵活应变”、事后“总结得失、持续改进”。　　　

　　三、实施：战略执行体系的有效运作

　　战略执行体系的有效性主要体现在两个方面：一是制定成功的战略，二是靠科学严谨的战略执行体系程序实施战略。

　　1. 战略制定

　　迈克尔•波特提出两个基本的竞争战略：低成本或差异化。在此基础上，迈克尔•特里西（Michel Treacey）和弗雷德•威瑟姆Fred Wiersema)提出三种基本战略：运营卓越（对波特成本战略的解释）、客户关系和产品领先（两个差异化战略）。阿诺德•海克斯（Arnoldo Hax）和迪安•怀尔德（Dean Wide）提出了第四种通用战略——系统平台（Lock-in）。因此，我们共有四种通用战略：

　　 整体成本最佳：为客户提供持续的、及时的、低成本的产品和服务。其特征是：最低成本；明确标准的产品/服务；关注流程改进和降低成本；严格的衡量指标和职责。代表性公司是：西南航空、丰田汽车、Dell计算机、麦当劳和沃尔玛等公司。

　　 产品领先：为客户提供具有延展性、技术/性能最佳的产品和服务。其特征是：不断推出新产品；追求新科技；领先市场；划时代的创新；高风险/高回报。代表性公司是：索尼（Sony）、奔弛和英特尔公司。

　　 客户解决方案：为客户提供一系列定制化的产品和服务，并结合相关知识帮助客户解决问题。其特征是：超高标准的服务；客户化的解决方案/出色的服务；对客户的极端负责与承诺；热忱回应和极强的适应性。代表性公司是：IBM、高盛（Goldman Sachs）、美孚（Mobil）等公司。

　　 系统平台：为客户提供的平台成为产品和服务的标准。其特征是：最终用户的高转换成本、核心产品拥有合法保护、复杂结构和持续升级的秘密；视大量的辅助厂商为客户、强有力的创新流程；复杂而又易用的信息平台；强调收入增长而不是生产率。代表性公司是：微软、思科(Cisco)、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公司。

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