平台战略最大的优势就是可以不用受制于自身配套资源的缺陷，快速做大销量，产权不交割，所有权不转移，是其区别于自营平台的最大特点。天猫品牌发展的五个阶段（草根品牌、淘品牌、线下优势品牌、海外淘品牌、奢侈品牌），现在才只到第三个阶段，海外淘品牌的酝酿与策划，正在成为线下传统品牌的前生转世，一旦时机成熟，明天的线下传统品牌沦落为今天的淘品牌，也只是时间问题。

　　线下优势品牌做电商，是不是只能赶在风口造点势、赚点钱，最后终逃不了被四房、五房“新桃换旧符”的命运？

　　如果这样浅薄地看待电商渠道，浅薄地理解互联网经济，你不仅小看了马云，也小看了一大帮天天围着互联网经济做配套服务的人。你就算是赶上了互联网经济风口的传统企业，未来某一天，摔得个七荤八素是一点也不冤枉。

　　所以，最后我们不得不问：线下品牌企业做电商，最后大浪淘沙留下的机会，究竟属于谁？

　　首先，从行业发展的不均衡以及消费者习惯的差异，并不是所有产品、所有行业都必须跑到天猫上去开店。从4月天猫一级类目22个，二级类目23个的TOP3排名，也可以请清楚地看到，至今淘品牌还能死死趴在里面的类目，不是由于行业规模偏小而关注度偏低的零食坚果，就是围绕女人和小孩而形成的“半快消品”产业，如孕产妇用品、女装、早教/音乐、毛绒布艺玩具。电商业务的发展，一定是基于对线下业务的补充和再造。马云早在2013年“双十一”之后，就反复提到未来电商的赢家一定是“小而美”的提供者，“小而美”的要义之一就是把握和服务细分市场，只不过很多人没有听懂罢了。

　　其次，电商带来的颠覆性改变，不是要解决带来80%销量的20%消费者的需求，关于这一块，线下渠道经营者比线上门店做得好得多。VIP服务如果打个电话、发个旺旺就能解决的话，那样的VIP服务也就是逗你玩玩而已。电商正是要利用网络技术的改变，把带来20%销量的80%人群所需的服务成本最小化地降到零，最终实现服务成本和利润的平衡，既满足得不到服务的那80%的人群，又能让企业有利可图。电商，创立之初，本就该带来一场“长尾狂欢”的时代，结果在中国变成了赢家通吃的盛宴。

　　最后，对于那些已经一头扎进电商的线下传统企业，通过简单地线下照搬线上，“定制化商品”以迎合低价需求，短期的销量爆增无疑是在透支品牌。任何销售模式的改变，都是对后台服务系统一次革命性的改变。分享一个案例：号称照明行业最大的两个国内领军企业欧普和雷士，曾经的两个人都想一统天下，独步武林。雷士觉得欧普的专卖店渠道做得好，所以无论是从产品组织、市场政策，还是人员招募、经销商选择，全面模仿欧普的做法；另一方面，欧普也觉得雷士的工程项目渠道做得比自己强，所以也在很长一段时间内，工程项目渠道全面学习雷士。结果十几年下来，雷士还是雷士，欧普还是欧普，雷士的专卖店渠道依旧乏善可陈，欧普的工程项目渠道也是不愠不火。为什么？两个人都忘记了，如果只有前端系统的改变，而后台供应链仍然沿用订单式的库存去响应专卖店渠道的指令，仓储式的库存去响应工程订单的需求，前台就算累死，也无法改变敌强我弱的局面。今天的电商，如果我们只是简单的线下照搬线上，甚至线上把线下当作积压品的出水口，或者线下把线上当作呆滞品的下水道，捡芝麻丢西瓜的故事就一定会持续上演。

　　看不懂“小而美”，理解不了“长尾狂欢”，简单的“商业模式转移”，解不开这三个死结，线下品牌企业做电商一定没有未来。

　　黄润霖，职业营销From EMKT.com.cn培训师，专注于经销商精细化管理及运营提升，《用数字解放营销人》、《用营销计划锁定胜局——用数字解放营销人2》作者。微信号：hrlandhyx

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