三、为战略而并购

　　1、企业链规划

　　先有“企业链规划”，再有并购来深化企业链；

　　先有“企业链规划”，无论现在或将来是否实施并购；

　　即使完成了并购，也要责任分解。企业内部交易要“亲兄弟明算账”，象对待外部企业一样对待已收购企业，以“企业链+内部银行”来体现经营的责权利。

　　所以，并购的前提，并购之后的运营，都是“企业链”。

　　企业链是个早已存在的普遍事实。企业与企业之间的竞争实际上已经不存在；现在的市场竞争，实际上是早已企业链与企业链之间的竞争；所以，企业链之内的各个企业可以象一个企业一样，在销售信息、物流成本、仓储成本、员工绩效评估、促销策划等方面“无缝对接”；

　　“反向营销From EMKT.com.cn”、“数据库营销”、“订制营销”、“供应链营销”等，都是用来支持“企业链营销”的。

　　并购，不过是把“企业链营销”改变为“内部营销” 。

　　2、核心能力支撑

　　驾驭不了的女人，仗着有钱而娶进门，然后是红杏出墙等一系列麻烦，最终离婚、分走家产。

　　整合不了的资源都是包袱。

　　为了战略目标而规划核心能力，基于核心能力而收购。

　　不要因为对方稀缺而收购，不要因为对方行情看张而收购，不能因为对方价格诱人而收购--

　　总之，要有基于核心能力的战略目标，基于驾驭能力的收购、

　　3、整合战术

　　“优势互补”是手段。

　　能否运用“优势互补”这个手段达到战略目的，靠的是资源整合的能力。

　　先学化功大法，再吸他人功力吧。

　　4、创新

　　看中一家企业的全部价值、收购他的董事会与财务部，被收购企业只是改变了投资者利益主体，当然没什么不对。

　　这也是企业的扩张之路，成长之路、

　　但这只是赚钱，不是战略。

　　基于战略的收购，一定包含创新。

　　1+1，因为互相激活，互相创新，而大于2。

　　于是，社会总财富，在并购中增加。

　　而不仅仅是转移。

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　　并购，最好是资源配置的优化；

　　bigger than bigger 的并购，则是战略导向的并购！　　

　　作者曾祥文，四川一诺品牌管理有限公司董事、总经理。公司是国内罕见的“对结果负直接最终责任”的咨询公司，擅长于依据客户现有资源而补充资源、风险共担、成果共享。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13908057836，电子邮件： zxwmkt@16.com

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