二、价值分享：经销商资源整合，还有一个有效的方法就是股权捆绑。将每一个零售门店都变成股东，经销商自然会拼了老命帮着卖货。

　　湖南有家经销商，规定下线网点中（优先社区网点），只要销售其下辖各类品牌的年度总销售额达到一定金额，并在指定配送区域（一般以社区为单位）承担整体售后服务职能，零售商不用入资入股，任何门店都能成为这家贸易公司的“年度股东”（一年一制），参与年度分红。达到指定金额的零售商们，每年年底参加年会，投票决定聘请哪家会计事务所审核财务报告，并公布分配结果。

　　这家贸易公司的所有利润都是赚在明处，承担的责任，如垫资、库存、配送、售后服务也摆在了明处。不怕零售商们知道底价，用经销商自己的话说：“信息时代，谁还想赚信息不对称的钱，谁就最后一定赚不到钱。”

　　整合零售商资源，如果还是只想着忽悠大家冲一把量，这样的经销商，思维意识大概还活在工业时代。信息时代，一定讲究分享与开放，能藏着掖着的时代，已经离我们越来越远了。

　　三、端口开放：平行整合同等体量、相同圈子经销商资源，在细分的垂直品类上达成共识，并将最重要的网点资源用信息系统串并联起来。

　　信息社会的平等，在某种程度上是指无差异的平等。但在目前的社会现实中，没有相同体量、相同圈子的平等话语权，其实是伪平等。所以在过渡阶段，比较折中的办法就是，找相同圈子、相同体量的人一起合作。

　　河北、山东区域几个相同体量的经销商，由于都看好某品类的市场前景，通过朋友穿针引线、相互协商，最后共同投资了一家针对这个品类的合资公司。除了确定每家的保底销量外，各方同意用投资加业绩的方式，决定每年的分红比例。各家经销商将自己下辖的网点贡献出来，纳入销售流水系统，并通过促销刺激的方式鼓励零售网点在指定平台交易，迅速做大交易额，铺就了通过银行二次融资的基础。

　　佛山也有一家类似看好水电光行业的经销商合资企业，他们自创品牌，主要经营马桶（水）、电线（电）、灯具、（光）等相关类产品，通过合资分股的方式快速吸引了各个区域的经销商加入，并利用经销商的现有资源，迅速壮大了声势。

　　用细分市场的方式，聚焦品类，用合资配股的方式借道市场，既解决了消费者的品类认同，又解决了市场推力，这就是线上“小而美”市场的变种。

　　对于开始思考整合资源的经销商而言，改变思维，更换观念，才有可能抓住回归实体店的二次整合机会。

　　黄润霖，职业营销From EMKT.com.cn培训师，专注于经销商精细化管理及运营提升，《用数字解放营销人》、《用营销计划锁定胜局——用数字解放营销人2》作者。微信号：hrlandhyx

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