二、厂商分工更加明确，厂家负责模式总结和进度推动，商家负责资源分享和战场驻守，二者能不能守好自己的边界，某种程度上确实依靠一个成熟的厂家心态和经销商心态。

　　协销目标确认后，厂家无论是在复制市场还是专业能力上，都应该主动承担起模式总结的任务，并用文件的形式将模式固定。由于在资源投放上前期以厂家为主，经销商为辅，厂家可以完全把握渠道拓展进度和方向修正，这个阶段最忌讳的是厂家因为主导资源投入而缺乏调动经销商积极性的热情和耐性。

　　对于经销商而言，资源分享最大的问题不是分享的态度，而是分享的能力。很多经销商都具备一定的社会资源和渠道资源，而且前期一定有开发和使用，但是由于视野的问题也好，方法的问题也好，这种资源的开发一般是比较粗糙的。而通过比较系统的协销梳理过程，能够将这种资源开发得比较充分和完整。同样，在渠道开发队伍完成渠道作业后，日常渠道维护也需要从以厂家人员为主的开发人员，转变为以经销商人员为主的驻守人员，后期的投入费用以经销商为主，这既是经销商建立区域销售文化的机会，也是将渠道开发进行二次深入开发的机会。当然，这对厂家和商家而言，都要求有一定的契约精神。

　　三、深度协销更强调网点的质量而非数量，所以在市场评估上更强调数字化结果。

　　过去我们评估一个市场，大多靠经验和感觉，在市场行情好的时候，这种判断都不会差到哪里去，但是遇到市场行情不好，这种经验和感觉就要大打折扣。由于市场开发前期以经销商资源为主，厂家推动为主导，选择哪个经销商来做、做哪些市场、定多少目标、为什么是这个目标、多少达到投入产出的平衡，厂家的底线是什么，经销商的底线是什么，这都需要一个白纸黑字的沟通，既是经验数据、统计数据的测算，也是资源投入的协商过程。这个阶段最怕的是信口开河，不切实际的保证。

　　四、既然是以经销商为主体，在市场的维护和二次拓展上，就需要经销商有这样的能力和实力，解决市场的持续开发问题。

　　协销的核心理念是：厂攻商守，二八分摊。厂家调集人员进行区域突破后，必然要将市场进行交接，厂家既不可能也没有必要再负担市场维护人员的大量费用，因为在费用黑洞中，市场开发费用是最好控制的，而维护费用是费用造假的重灾区。经销商离市场最近，将维护工作交给他，也是让他做最擅长的事情。所以在协销体系的收尾阶段：你说我听，我做你看，你做我看，我看你做。四个步骤是缺一不可，这既是教会经销商守市场，也是教会经销商开市场的重要环节。

　　黄润霖，职业营销培训师，专注于经销商精细化管理及运营提升，《用数字解放营销人》、《用营销计划锁定胜局——用数字解放营销人2》作者。微信号：hrlandhyx，电子邮件>>: hrlandhyx@16.com

第 1 2 页