第三，好时金丝猴的产品如何创新的问题。

　　产品研发对于金丝猴来说，一直是个比较头疼的事情，因为金丝猴一直采用的是跟随策略，往往是市场出现了小旺销的产品，金丝猴研发部门就紧急跟上，虽然是后上的产品，但也斩获不小，如金丝猴奶糖和馋嘴猴豆干。而到目前为止，也只有三层冰晶算是没有跟随国内食品企业的产品，但还没有推成功。

　　每年金丝猴开新品发布会，可以说都没什么新意，营销人员吐槽最多的就是新品研发，这一直是金丝猴的弱项，好时的加入，也已经意识到了这个问题，从此次会议上看，高层也在重视这方面的工作，笔者唯一担心的是，好时金丝猴的产品创新会否复合金丝猴原有渠道，做惯了高大上的产品，是否会研发出适应中低端市场渠道销售的产品。

　　第四，好时金丝猴市场部对费用的管控与市场实际操作中大手大脚惯了的销售团队、经销商在费用平衡上的问题。

　　以前金丝猴的市场费用虽说也是营销中心市场部进行管控，但随意性比较强，基本上是大区经理在掌控，而对于经销商而言，办事处主任就是对费用说了算的人。可以说为了提升业绩，费用成了比较大的砝码，经销商是有了费用才发货，形成了恶性循环。只要是团队开会，要费用成了办事处主任的主要目的，还形成了一些灰色通道，与经销商沟通最多的也是费用，总之，费用可以解决很多销售问题。

　　但是外资企业对费用的管控就比较严格，基本上有市场总监在管控，而市场部和销售部努力的方向是相反的，如果都是在营销中心下面的两个部门，营销中心总经理可以进行平衡，而且基本上是会往销售部倾斜一点，而好时金丝猴目前市场部和销售部平级，外资企业基本如此，但市场部实际地位还是高于销售部，这样就会在实际操作中，销售部的费用没那么随心所欲，很多外资企业在并购之后，都会对市场费用进行严格管控，对销售来说业绩下滑就是显而易见。

　　更何况，以前金丝猴的办事处主任对费用也只有个市场费用点数的概念，没有细分到推广、道具、陈列、品类、进场、条码等费用那么细，也就是说大区、办事处对费用管控比较单一，只要总费用不超标，或者是超标也能通过办法来补齐，对于大区和办事处来说就算万事大吉。笔者相信，好时金丝猴今后很难再有这样的事情发生，这对于对市场费用管控比较随意的金丝猴销售团队来说，无疑要进行学习和提升。而对于经销商来说，除了快速适应别无他法。而之前一年一年累计下来的超标费用，能否妥善解决，这关系到团队和经销商稳定的大事，也考验着好时金丝猴的高层管理团队的智慧。

　　第五，好时中国与好时金丝猴两家公司的营销体系是否合并的问题。

　　从产品和渠道上来看，如果将好时中国与好时金丝猴两家公司的营销体系合并，也未尝不可，既然是要动手术，要动可以动彻底，将好时中国的文化氛围、营销体系、营销流程全部运用到新的公司中，既可以更快速改变团队，又可以互相弥补产品、渠道；既节约了人工、营销等成本，又可以减少产品、经销商重叠带来的不必要的麻烦。

　　在2010年前，外资企业对中国企业的兼并，基本上是消灭品牌、抢占渠道的兼并，很多国内知名品牌，如：乐百氏、活力28、美加净等等都是在并购之后惨遭雪藏，最终消失在公众视野，而渠道则被并购方完全占领。而2010年之后，可能是外资企业意识到了一些来自消费者的怨言，怕激化消费者的“爱国热情”和“民族主义”，基本在并购企业之后，采用了比较温和的外资化，保留品牌，甚至会保留大部分销售团队，只是在关键岗位进行人员替换，通过两三年将被收购企业进行整合，取得了相当大的成功。如：徐福记、银鹭、太太乐、多种国内区域的啤酒企业等等。

　　而且从最为相似的徐福记被雀巢收购来看，雀巢除保留了基本的徐福记销售团队，只是做了关键岗位的人员调整，维持了三年才调整了总经理岗位，运营基本良好。好时金丝猴目前动作较大，如若在接下来的调整中，按雀巢的后续调整步骤慢慢来，也是一个不错的选择，虽然这次会议主要是要稳定团队和经销商，也起到了一定作用，但笔者还是建议，好时金丝猴的调整能够借鉴雀巢对徐福记的调整，慢火煲汤，能起到极大的稳定军心的作用。

　　综上所述，笔者认为，好时对年底之前收购金丝猴剩下的20%股份信心满满，对好时金丝猴的转型也是充满期望，对目前的高层更是充满信心和期望，接下来的动作，能否像美丽的九寨沟那样完美无瑕，我们拭目以待。

　　丁忠卫,1972年3月6日出生，毕业于黄河科技学院经济管理专业，1997年开始从事食品营销，先后在河南郑州啤酒厂、东莞徐福记食品有限公司、福建雅客食品有限公司、上海金丝猴食品有限公司从事过办事处主任、省部经理、大区经理、培训总监等岗位，2012年底任金冠（中国）食品有限公司销售总监，并在2013年成功将业绩提升了93%，目前供职于上海则运生物科技有限公司任营销中心总经理。电子邮件>>: devy66663@16.com

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