二、销售总额的增长与销售净利率下降之间的冲突

　　行业的标杆企业，在江湖上扬名立万靠的是销售总额的大小，而追求销售总额的持续增长也是众多企业无法拒绝的癔症。从逻辑上理解，在市场环境不发生本质性变化的时候，销售总额的增长，必然会伴随着销售利润的增长。按照规模效应去理解，边际成本递减，投入产出与销售利润率呈同比例增长，或者至少要保持在相对比较稳定的区间。但现实的情况是，企业净利率随着主流渠道模式的瓶颈而出现转折，大部分企业的销售净利率在经过主流渠道发展的红利后，都会出现不同程度的递减状态，某些企业甚至是直线下降的趋势。标杆企业的增长之痛，也在于销售总额增长与销售净利率下降之间的平衡。

　　百丽，作为鞋企的标杆，自然也无法摆脱销售净利率下降之痛。企业销售净利率从正式上市2008年的12.8%，享受了网点增长的渠道红利之后，达到了2011年的14.7%。仅凭网点增长带来销售净利增长的模式走到终点。接下来的2012年、2013年，销售净利率分别下滑至13.2%、12.4%。即使2014年的销售净利率反弹至15.5%，主要也受益于代理类的运动、服饰产品的净利增加和同店增长，而非传统鞋类产品的净利反弹。换句话说，也就是百丽集团在享受Nike、Adidas等运动品牌巨头渠道增量的红利，而一旦这种增量的红利走到尽头，销售净利率的下降也只是时间问题。

　　按1比例投入，得到1比例产出来看，销售净利率的下降有时候是无法理解的，尤其是在规模效应达到一定阶段的时候，边际成本下降会加剧这种认知。但事实上，销售规模的放大，组织效率很难享受边际红利，尤其是百丽这种门店直营的渠道模式，销售费用的黑洞主要发生在日常维护费用，而不是拓展费用上。因为拓展费用是一次性的，而维护费用则需要考验组织智慧。这是销售净利率下降的原因之一；

　　企业要扩大销售规模，所面临的竞争对手就必然跨区域、跨品类、跨体量，这样就无法避免各色价格杀手的引诱和挑衅，杀敌一千，自损八百的事儿就会层出不穷。这是销售净利率下降的原因之二；

　　任何有条件的企业，多渠道发展都是不二选择，以电商为代表的新兴渠道不仅在价格折扣上会损失大量的利润，投入期的渠道增长红利要分摊原有组织的效率成本，而待到磨合成功后，新渠道增量红利又开始消失，这也是很多标杆企业只看到销售总量增长，但很难看到销售净利率上升的原因之三。　　　

　 第三条出路

　　如果说，追求网点数量的增长和销售总额的放大，是很多标杆性企业成长之路必然会遇到的两个门槛，作为希望基业长青的企业家们，还能找到哪些增长机会，成为企业持续发展的动力和引擎呢？

　　从外企发展的经验来看，持续增长的动力之一，是来源于不断扩充市场的疆域，而非在现有市场内涸泽而渔。比较典型的做法就是拓展国际市场，这对企业的品牌、产品、定价、渠道是一场综合性考试。

　　对于国内大多数企业、甚至标杆企业，品牌的影响力主要集中在国内，这是中国企业走出国门最困难的一步，而国外名企、包括奢侈品企业在这方面有着驾轻就熟的经验，这在一定程度上缓解了网点增长极限的迫切程度；有了品牌的依托，定价的歧视性策略水到渠成，一辆路虎在英国只卖3、40万人民币，在中国就可以卖到180万人民币，一条levi’s的牛仔裤在美国只卖1、200人民币，在中国就可以卖到7、800人民币，这也是外企提高销售利润率的常用方法。更为重要的是，很多外企业在制定年度销售增长率上，一定会和当地年度的CPI、GDP等指标相结合，较低速度的持续增长成为外企的首选。在形势一片大好的前提下，外企主动调低销售增长率的行为是很多国内企业内无法理解的行为。

　　当然，很多企业不选国际化之路，除了品牌影响力的因素外，仅有的国内平均水平之上的产品制造经验，也会成为应对国际市场的能力障碍。　　　

　　如果国际化之路行不通，视线还是得回到国内。在渠道挖潜的常规梳理方法上，分渠道、分市场、分终端是方法之一。百丽集团在以优购网为平台的电子商务渠道，是分渠道发展的尝试之一。理论上，在每个消费者家里开一个百丽集团的专卖店，销量是一定增加的，电商虽然解决了开单店成本问题，但是受制于成立初期的成本投入和电商的价格之战，销售增量和利润都不可能解决百丽集团持续增长的问题，尤其是在电商大咖们搭好的舞台去做电商，游戏规则都是大咖制定的，百丽这种传统企业想取得后发优势，难度可想而知。还是那句话，传统企业不解决消费者为什么要到线下购买的问题，而只是想着如何从线上往线下引流，死是迟早的事情。

　　另外，百丽近几年的年报都在强调进驻三四线市场的优势和机会，并开发︰15MINS等中低端的快时尚品牌进行终端分类的做法，长远来看，也只是净利率下降的另一个玩法。　　　

　　增长之路，对于国内的行业标杆企业来说，要么门槛太高遥不可及，要么是增长极限的翻版，不可避免地再次陷入死循环。在看菜下饭的现实之下，标杆性企业的营销驱动究竟应该如何应对，这也是我们今天探讨第三种增长方式的限制条件。对于企业而言，先市场后利润这是一个比较现实的选择，换句话说，在“模式节点”到来之前，采用网点增长推动销售增长的方式可以快速形成规模，并获取渠道红利；在“模式节点”到来之后，采用利润率稳定增长导向的销售策动方式，是保证企业后续辗转腾挪的利润之本，这也是企业保有充裕现金的基础。当然，在一个开放式的竞争性市场，作为行业的标杆企业，仅有充裕的现金流是不够的，市场地位的高低反过来会影响现金流的实现。所以，我们在这里引入了一个相对市场份额的概念，也就是衡量标杆性企业进入“模式节点”之后，在保有现金流的情况下，如何确保市场地位的持续和稳定。

　　相对市场份额是标杆性企业选择一个参照性的企业作为比对，这个参照企业一般是行业的老二或代表性企业，将两者的年度销售额进行比照（本企业年度销售额/参照企业年度销售额），根据比照系数的变化确认，在现金稳定的前提下，企业市场份额的变化情况。通常这个数据越大，表明企业的市场份额越有优势。

　　黄润霖，专职营销管理顾问，专注于（移动）互联网时代线下渠道的激活与重组，《用数字解放营销人》、《用营销计划锁定胜局——用数字解放营销人2》作者。微信号：hrlandhyx

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