案例二：丰田“五问法”管理与持续改善　　　

　　有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转，停转的原因都是因为保险丝烧断了。每次虽然及时更换保险丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效率，也就是说，更换保险丝并没有解决根本问题，于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：　　　

　　一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

　　二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”

　　三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”

　　四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

　　五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”　　　

　　经过连续五次连续不断地追问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。　　　

　　如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题，就会像以往一样，只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。　　　

　　五个为什么（5 Whys），又称为“五问法”，是一种通过连续提出问题来确定问题发生的根本原因的方法。　　　

　　这种方法最初是由丰田佐吉提出的，他的儿子丰田喜一郎就是丰田汽车的创立者，因此，“五问法”后来成为丰田汽车公司成功的重要法则之一，被称为“丰田科学方法的基础”——即使是基层员工遇到问题，也必须填写“五问法”的表单，每一层提问都要给出相应的解决办法，并找到问题的根源。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，包括在持续改善、精益生产以及六西格玛之中也经常应用。　　　

　　其实，这“五个为什么”并不是一个什么新鲜的发明，日常生活中，我们常常会听到有人说“碰到问题，多问几个为什么”，中国From EMKT.com.cn还有一句古老的谚语：“打破砂锅问到底”，说的也是这么回事。

　　可见，管理并不一定是非常深奥的学问，只要回忆一下，我们成长的过程中，早就学到了很多管理的道理，但我们就是熟视无睹，信口拈来，却很少深究。越是“熟话说”如何如何的事情，我们反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百战百胜”，比如“可想而知”，比如“知止有定，宁静致远”，比如“将心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——这个“将心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我们在管理中经常说的“换位思考”吗？管理有时候就是将一些看似不起眼的经验加以放大，重复的应用，使之成为我们的一种工作习惯。　　　

　　三、执行力的关键不是“应该”，而是“必须”　　　

　　限于篇幅，在世界500强企业中还有很多类似案例，看似不起眼，只是把我们生活中经常说“应该如何如何”变成了制度化的“必须如何如何”，才成就了他们强大的执行力。　　　

　　因此，执行力的关键不是给员工讲“应该”。如果应该的事情对企业的生存和发展有重大意义，那就讲“必须”，并将它们制度化。不能盲目期待结果，要明确保障结果。　　　

　　管理中的执行力不能过分依赖某个人——优秀的做得好，不优秀的做得不好；自觉的做得好，不自觉的做得不好。　　　

　　总结：执行力是设计出来的

　　执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制——顶层设计。　　　

　　执行力是设计出来的，执行力设计是有原理的。　　　

　　执行力是培养出来的，执行力的培养是要把道理讲明白的。　　　

　　执行力是检查出来的。执行力的检查是要有清单的。　　　

　　战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度，而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的，从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。　　　

　　好的顶层设计，就是为了减少员工试错、犯错。　　　

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