二、三板斧的缺陷

　　作为湖北人，创业时的罗秋平将同是湖北企业的舒蕾研究的相当透彻，并将舒蕾当年横行天下的终端拦截演化的更加接地气更加实用，人称三板斧：特价、买赠、叫卖。在蓝月亮洗衣液高速成长的几年时间，三板斧的功效就如伟哥一样，无往不利，立下赫赫战功。以至于在相当长的一段时间之内，蓝月亮的组织架构中，促销部作为一个独立部门的地位高高凌驾于销售部门和市场部门之上。全国一万两千多家终端销售网点，促销人员就高达一万六千多人，最夸张的亚洲第一卖场--家乐福古北店，多达24名导购三班倒随时候着消费者的光临。

　　在洗衣液市场导入期，高额的利润空间还能支撑这样的打法。在红海市场，激烈的价格战以及竞品同样的终端拦截战术下，蓝月亮的三板斧越来越力不从心。于是便有了全国各地屡见新闻报端的蓝月亮促销员和竞品的全武行事件。

　　在竞品的规模优势面前，价格绞杀战成为了蓝月亮的噩梦，汰渍奥妙立白雕牌们在洗衣粉市场赚取的利润源源不断的输送到洗衣液上面，没有输血来源的蓝月亮一下子显得捉肩见肘。以至于促销部门不断的调整撤减。媒体广告也在一段时间之内销声匿迹。　　　

　　三、 品牌延伸成为负资产

　　洗化是个大品类，大品类下面细分了衣物洗涤，家居洗涤，个人护理等等一个个细分品类。纵观洗化各品牌，联合利华旗下，洗衣液有奥妙，柔顺剂有金纺，个人护理有清扬力士多芬等等，立白旗下，洗衣液有立白，好爸爸，家居清洁有威王，老冤家威露士旗下有威露士、威杰士、卫新、亮净、绿净、妈妈壹选、可柔可顺等品牌代表不同的细分品类，宝洁名下光是洗涤品牌就有汰渍和碧浪，而蓝月亮旗下不管是洗衣液还是洗手液，厨房清洁还是厕所清洁，地板清洗还是玻璃水，统统冠以蓝月亮品牌。在90年代以品牌驱动市场的大环境下，品牌的大一统有利于企业的传播和营销，但是在现在商业高度发达和品类高度细分的环境下，蓝月亮到底应该占据消费者的哪类心智，蓝月亮代表的到底是洗衣液还是洗手液，到底是洁厕净还是厨房去污剂。在洗衣液市场越做越大的前提下，蓝月亮品牌延伸越来越成为蓝月亮的负资产，让蓝月亮的品牌定位越来越模糊，越来越不利于企业的传播，不利于在消费者心中的心智占位。　　　

　　四、 组织架构变动频繁

　　如果没有去年闹得沸沸扬扬的蓝月亮降薪裁员风波，外界可能永远无法得知蓝月亮的人事变动的频繁。在蓝月亮百度贴吧，全是员工对公司的吐槽和埋怨，以至于蓝月亮不得不用水军来刷帖，减少对公司的负面影响。事实上，蓝月亮组织架构一月一变，人事组织半月一变已经不是什么稀罕事。今天搞纵队，明天搞龙虎榜……，今天的蓝月亮已经不是当初那个勇往直前的蓝月亮了。组织架构臃肿，人浮于事，当初的创业元老在老板的强势面前，要么选择卑躬屈膝，要么选择离开。三国时期的“蜀中无大将廖化作先锋”在蓝月亮并不是一个笑话，而是现实。有能力和有门路的基本上都跳槽走了，留下一堆刚毕业的大学生去和家乐福沃尔玛的采购部门谈合约。我并不是看不起刚毕业的大学生，而是这些菜鸟销售在老练的国际卖场买手们面前，能够谈到什么样的有利于企业的合约。难怪业内人士说，蓝月亮在卖场的费用往往是行业中最高的。而蓝月亮在家乐福大润发的断供也正是在为这些新人们的错误买单。从而逼迫蓝月亮不得不将重心往电商上面转移。　　　

　　洗化行业，目前线上线下的交易份额对比不会超过1:9，也就是说，90%的交易还是发生在线下。线上的交易，由于产品本身运费的占比也限制了线上交易的发展，这些费用并不比卖场的费用便宜多少。　　　

　　目前洗涤产品的最主要销售渠道还在线下实体店，而且由于一二线城市的相对饱和，增长空间主要在三四线市场。在可以预见的未来，一二线城市的洗衣液最有希望的是奥妙，他和国际卖场的客情关系最好。三四线市场最有希望的是立白，他在三四线流通渠道拥有最强的话语权。　　　

　　市场没有迟到者，当初蓝月亮对时机的准确判断攫取了祖丝和开米洗手液和洗衣液的市场，如今的蓝月亮要面对别人来攫取他的市场。　　　

　　蓝月亮，你还能领先多久？

　　本文发表于《销售与市场》评论版2015年12期。

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