管理戒备之：岗位部门分割“模糊”

　　B药企员工则常常抱怨公司里的分工太不明确，特别是部门间的职责界限非常不清楚，造成大家即使在很多日常工作的处理上也只能被动地听指示，上级说一件事情自己就去做一件事情，上级没有交代的事情，主动的员工可能会随便找点事情做做；被动的员工只会靠喝茶、聊天、看报纸中消磨时光。员工们的理由也很充分，由于工作上的权、责、利不明确，有时候自己干多了不仅不落好，反倒有可能让自己的上司和本部门同事或者其他部门的员工不高兴，谁知道你干的事情是不是别人的事情呢？如果你做了本该别人做的事情，人家不仅不会感激你，很可能会觉得受到了侵犯，何苦来呢？！

　　事实上，“分工不分家”是很多医药企业运营的一种理想状态，真正的“分工不分家”要求药企在明晰产权治理结构的基础上，达到“责、权、利”的和谐统一，同时兼顾内部管理的“效率和效益”的原则；因此，从这个意义上来说“分工不分家”既是一种药企经营追求的理想境界，同时也是药企管理的一种长期性目标。

　　然而，工作本身毕竟不是一种静态的东西，有些时候，原本非常明确的部门职责以及职位职责可能会由于公司的规模扩张、业务增加以及战略调整而变得不那么清晰了，原来不需要扯皮的问题现在出现了扯皮的现象，在这种时候，药企可能就需要重新设计组织结构或者是对职位进行重新设计，重新界定新的职位职责和职位之间的关系。明晰各部门和各岗位的责、权、利的关系。

　　1、一个药企内部的每一个人，上至高层下至一般员工都要有明确的分工。企业的每一项工作一件不漏地分到每个人头上，并使每个人都必须清楚的知道，应该做那些工作，达到什么标准，目的是各有其职，也就是我们所要求的凡事有人管，人人有专责，“千斤重担大家挑，人人身上有指标”。分工不清不但会出现三个和尚没水喝的现象，而且还会出现三个和尚抢水喝的现象。

　　2、药企内部各个部门的分工。从公司管理各部门，到生产各班组，都要有明确的分工。分工不明确就会出现一件事两个部门管，一项工作多各部门对外，有利的事大家抢着干，没利的事没人管的现象，药企管理就会出现戒备和死角。分工的原则是，一项工作要归口一个部门主管，主管部门负全责。如果必须两家主管，一定要明确管理界面和接口关系。

　　3、岗位分析设计与流程再造。药企通过对流程中所包括的企业在生产以及提供产品或服务的过程中需要完成的各种各样的工作任务进行分析，便可以设计出需要由某一个人单独承担的各种各样的工作岗位或者职位。这些工作岗位或者职位之间的相对稳定的、正式的纵向、横向连接网络便构成了一个组织的结构。在组织结构设计和调整完成之后，规模较大的医药企业可能还需要认真、仔细地对部门的职责分工进行较为明确的描述，以作为将来出现部门工作争议时的判断依据。此后，药企还需要对部门内部的职责分工以及职位设计情况进行分析和调整，这就是我们所说的工作分析和工作设计的内容。工作分析的主要成果是工作描述和工作规范。其中工作描述就是关于一个职位上的人所应当承担的工作职责以及任务的描述，从而为员工的工作指明了方向，提出了总体上的要求和期望，它显然有助于明确职位的工作内容，明确界定组织中的每一个人的工作范围以及工作职责。

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