食用油脂的市场成长路径大概有两条：

　　1.用资金换成长——如“**”粮油大规模的广告投放，利用快速撇脂策略，迅速进入乃至占领市场；

　　2.用时间换成长——如“***”，以相对低价的缓慢撇脂策略，在占领了以乡镇为主的部分区域市场之后，逐步向城市推进，进而形成了菜籽油品类的第一品牌（至少目前是）；　　　　　

　　　　从这两个成长路径结合我司的现状，我们该选择哪条路？时间等不起，资本不充裕，甚至还要考虑到盈利！这对于新导入市场的食用油脂企业而言，是很艰巨的考验。怎么办？唯有策略层面的创新，在挖掘内部潜力，降低一切可以降低的费用的前提下，围绕企业战略核心，形成相对完备的产业链，是否是我们达成迅速破局的思考方向？只要战略方向明晰，无论在前行中如何绕弯，也必然能实现“螺旋式上升”，进而最终达成企业经营目标。　　　

　　目前，公司产品的品类结构相对简单。王老吉虽然号称“一以罐之”，但也推出了利乐包和糖果等产品。食品类的快消品强势企业的产品线一般都比较长或者齐备，如康师傅有面、饼干和饮料等，伊利和蒙牛也在不断的以“概念化”的策略引导自身的产品线延展。食用油脂领域在基本遵循着这个策略，如“***”有山茶油、橄榄油、菜籽油和调和油等，甚至还进入了米面品类。围绕企业核心的产品线的适当延展，有利于产品组合和价格组合策略的设计和执行，有利于品牌宣导和企业毛利增加。

　　我们有葡萄籽油。国人的概念中，相比较山茶油、芥花油等高端小油种而言，葡萄籽油更易于全国性的消费者接受和认知、起码消费者会联想到葡萄的维生素含量等水果的属性。目前，高端食用油虽然还没有呈现出爆量成长，但迅速成长的态势已经显现，这点在北上广深等一线市场表现尤为明显。葡萄籽油吻合高端食用油脂的特性，结合公司即将导入的有机食用油，在高端精品超市、团购渠道、电商等方面，是可以有作为的，在达成适当销售增量的同时，更可能实现盈利，进而消化（或部分消化）其他SKU在市场导入期所产生的各类费用。

　　最近，中国军事理论家刘亚洲发表的一篇关于新形势下中国军事变革的文章，受到了读者的追捧。其中有一句话促进我们深思：一个落后的民族未必是贫穷的民族，但一定是理念落后的民族。在可以预见的将来，互联网不太可能大幅度取代传统的线下销售，尤其是粮油。但这不是我们学习互联网思维的借口，在日常的营销工作中，加入互联网+的思维，或许更有利于市场的推进和扩张。个人体悟，目前流行的互联网+的很多核心理念都是快消品营销的延展或变相，只是我们如何善于利用？　　　

　　流行创造流量：以合理的广宣、推广和促销方式，创造消费者的集中购买，使消费我司产品成为某个区域的“流行”；　　　

　　产品就是场景：优质内容物和具有鲜明文化特质的包装，在终端生动化和平台生动网页烘托下，在导购（客服）的专业指引中，营造消费者购买和消费的场景；　　　

　　分享即获取，跨界即连接。食用油脂的主战场在终端，KA卖场一般人流量都比较大，特陈的获得，未必只是展示与促销和我司品牌关联的产品，是否可以考虑跨界的联合促销？在特陈上“分享”跨界信息，以促销买赠的形式与消费者建立连接，赠送我们“免费获取”的跨界赞助......甚至，还可能在我司产品进入的全国KA卖场内开展联合跨界的主题促销活动。　　　

　　广告是品牌和产品信息传递给渠道商和消费者最省心的方式。但，广告界也有一句话：我知道50%的广告费浪费了，但不知道浪费在什么地方。其真实的诉求也许是：广告投放的“漫无目的”，不能精准的传递到目标受众。同时，受众对广告的本能抗拒，也让广告的实效大打折扣。而互联网的关键功能是“连接”和“传播的便捷与顺畅。试想：网络坚果品牌“三个松鼠”做了传统的广告吗？充分意识到这点，利用互联网和互联网+的思维，让我司产品的功能/利益/特性被消费者知晓、让我司的品牌信息和文化特质持续的受到消费者的关注、通过“连接”消费者的“痛点”（如心脑血管疾病患者）传播产品功能、通过“连接”消费者的“痒点”（如对日常养生的关注）传播产品利益、通过“连接”消费者的“需求点”（如对包装的审美）传播产品特性，等等，不一而足。　　　

　　创新，很多的时候可以让我们事半功倍。

　　是否可以用“社群”思维，捕捉社群及群“领袖”作为我司产品社群推广的基点？

　　是否可以用“大数据”思维，着重掌控各省区经销商库存的异动？——因为，经销商库存异动只能有三种可能：动销了、覆盖了、退（进）货了。

　　是否有可以在绑赠的产品上实现“跨界与混搭”？　　　

　　以此类推！　　　

　　企业的核心竞争力是什么？是产地的概念还是其他？我还了解不深。但我想：一定不是价格体系的稳固。因为，没有几家企业把自己的核心竞争力定位在这个上面。也许“哇哈哈”的产销联合体算其中之一，但真正做到了“哇哈哈”这般效果的企业似乎没有，更何况“哇哈哈”建立该体系的时间是上个世纪的90年代初，如今时事异也。如果“动销”是营销工作的关键词，那么有效的价格策略或许就是撬动市场，达成动销的最有效的“武器”。投资人需要动销实现梦想、经销商需要动销赚取利润、团队需要动销建立信心、消费者需要动销实现对产品的切身“体验”......在产品的导入和成长期，更多的考量是如何迅速的增加市场份额？如何实现动销的尽快实现？因为，品牌一定是建立在目标销量最大化基础上的，没有目标受众的接受和购买，品牌或许就是“镜花水月”。待我们进入了产品稳定和发展期，可以通过调换包装/更换品名等方式，调整与稳定价盘，不知此思考，是否妥帖？

　　粟裕在实现苏中“七战七捷”前夕，毛泽东给他的指示是：相机行动，我们不遥制。中央除了给了情报支持以外，并没有在具体作战上给予详细的指导和指示。中国地域广大，各地的市场环境和人文环境差异也大，甚至一个省内就有比较大的差异，如苏南和苏北。因此，在导入期，如何充分“激活个体”（省区及城市经理），在总部的战略和大方向的指引下，通过有效的授权+监督，充分发挥省区的主观能动性，结合当地的实际状况，实现我司产品在当地市场上的破局。依次设想，建设各基层销售单元的“利润中心”是否是可以探索的一种模式？在重点市场，是否可以考虑进一步划小业务单元，以利于市场精耕？因为丰收是基于“广种”+“精耕”！　　　

　　暂写到此，还有其他思量，但或不如上述重要。个人思考，不知妥否？盼斧正！

　　深实战派营销人士，从事快消品营销近20年。曾任健力宝销售公司大区经理、高正集团营销副总裁等职务。手机：18907000806，邮箱：767213663@q.com.欢迎来电来邮沟通探讨。

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