2）陈列的问题和人员培训的问题。陈列是快速消费品的生命。对于“万湖”这样的高知名度产品来讲，被商店拒绝接受绝对是借口。分销陈列不好，说明这支销售队伍的本身有问题。在KEVEN入职的时候，我和他讲过销售人员的圣经“分销，陈列，销售，收款”，这是做梦都要背的出来的八个字。分销陈列不好，反映出来的问题实质其实就是主管对销售队伍的管束和要求不够严格，就是对销售队伍的培训还不够。2个月来，KEVEN的主要工作还是在治标，收钱打款，但是本的工作却落下了。如果老的员工不是很配合，适当的时候，可以解雇个别消极怠工的员工。解雇有时候，也是一种激励。当然，那是万不得已才做的事情。对于目前的零售网点的陈列工作不好，还是要加强“实地指导报告”的培训，KEVEN培训高级销售代表和销售代表，他们再去培训理货员，严格执行公司在零售网点管理上用的报表，要让他们知道，分销陈列就是一切。

　　3）自己的问题。也许对于KEVEN，我不能苛求他太多，毕竟他也努力去做了。但问题是方式，所有优秀的骑手，除了自己的优秀外，还有一个更重要的原因就是他们还有一匹骏马，再优秀的骑手，也不可能骑着劣马奔向成功的。一个优秀的销售代表在向管理者迈进的过程中，最应该重视的就是由“管事”转化成“管人”，自己再能干也干不了一支销售队伍干的活，关键是作为城市销售主任的KEVEN，要带好这支队伍，把自己的经验复制给他们，要完成由点到面的工作角色的转换。我告诉了KEVEN管理的四个阶段：

　　指挥：告诉做什么以及怎么做。

　　指导：讲解与建议怎么做，并跟踪进展。

　　支持：告诉做什么并激励去做。

　　授权：告诉做什么并放手去做。

　　看来，对于这个下属，我也应该对他进行更多的一些辅导，帮他迈出管理者的最初几步。

　　不积跬步，无以至千里，对于KEVEN来说，他要做的还是基础工作，培训属员，疏通分销渠道，我衷心的希望，在下个月的工作中，他不会再在这样的马不停蹄中度过。　

　　(根据实际案例改变，但人名和公司名字皆为虚构)

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	俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。
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