五、随时像训练运动员一样训练员工　　　

　　随时激励员工，力求最佳表现。随时训练员工，因为你不知道下一场比赛发生在何时何地　　　

　　六、主管与部属之间的一对一会议是基本功课之一　　　

　　彼此传授技能和交流信息。对特定问题和情况，教给部属技能、思考方法和切入经验，同时获得所需的信息。一对一会议可以降低整体会议的频率。　　　

　　七、没有监督的授权等于渎职　　　

　　全程监督整个被授权的项目。通过不定期的检查来确定进展。管理者要将自己熟悉的工作尽可能地授权给值得托付的人，才能腾出手处理更重要的事情。对于制度规定，如同长安街上的栏杆，一定要细要长，有了栏杆才能困住不靠谱的想法。有了细致戒律，才能提前拒绝不靠谱的员工的不靠谱的想法和举动　　　

　　管理没有优劣之分，重要的是基于员工的专业成熟度和个性成熟度　　　

　　对于专业成熟度低的员工，最有效的管理方式就是提供明确而详细的指示，随着其成熟度增长，逐渐转为沟通、情绪支持和鼓励。管理者的介入和干涉将越来越低。直至其专业成熟度达到顶点

　　对于个性成熟度低的员工，只有价值观的统一。也就是画一个框画一条红线。约定做事风格与规则。不能伤害团队凝聚力和企业价值观。否则必杀　　　

　　八、建立起“化不规律为管理”的准则　　　

　　这是提升效率最有效的方法。在燕小唛团队，我们倡导“制度就是智商，流程杜绝风险”，如果管理者25%的时间用于应急性的任务导向型的会议上，如同张瑞敏所说，重复性的错误重复犯。一定是出了问题的管理　　

　　我们的目标是建立起一套决策流程和责任到人的职责体系，其重要性要远远大于“把事情做对”

　　九、慎定目标　　　

　　目标管理要达到最大的效果，必须要懂得慎定目标。遴选最精英的员工，一起提炼最核心的目标，然后只留三个最重要的全力以赴。恩，听着是不是跟乔布斯老爷的套路有点像？　　　

　　十、提升绩效只有两招　　　

　　激励和培训。地位、尊重与自我实现，才是激励的动力。一个管理者最主要的职责，就是激励部属的最佳表现。让最好的部属升职，让最好的部属涨薪，以此向其他同事传达绩效的重要性。　　　

　　培训和沟通一样：每次传达有限的事实、问题和建议。如果信息超载，可能一件也记不得了。

　　十一、绩效评估只有两部分　　　

　　1、评估部属的工作绩效和业绩；2、将评估结果告诉部属。　　　

　　评估绩效纷繁复杂，如何化繁为简？只有产出评估，说白了，你做出来哪些业绩？你的这些业绩是不是随便找个人都能做得了？这里指的是“实质的产出”，而不是表面文章。比如销售唯一的天职就是拿单。能拿到单子才算有业绩。企业是个只认功劳不认苦劳的情景。记住这一点　　　

　　坦诚地、毫不迟疑地告诉部属他的评估结果。同时要倾听他的反馈，最后要忘记你自己的情绪。你处理的是你部属的问题，而不是你自己的。　　　

　　只要部属愿意采取行动，去完成你的要求和指示，就不应该再伤脑筋。不要混淆情绪问题和工作问题。工作中我们追求的是绩效，而不是心里舒服不舒服　　　

　　我们之间有一个基本差异：整个团队尤其是绩效评估系统是否完整运行，对我的重要性显然远胜于你，这就是我必须坚持的原因。你评估部属是你的职责，而你的部属对你的评估则是仅供参考。你们之间的位置并不平等，不要忽悠自己也不要忽悠别人。　　　

　　十二、在明星员工身上要多花心思　　　

　　不管明星员工多出色，总还有改进的空间。如果他们能做得更好，无疑会获得更高的管理杠杆

　　十三、面试的技巧　　　

　　1、要让面试者八成的时间说话；2、询问他，他最令领导满意的一个项目（不只是他满意的）；3、询问他，他的短板和弱点；4、询问他，他曾经遭受过最大的失败和收获的教训；5、了解他的知识、技能和价值观；6、面试充满了风险，运气的成分很多

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： 297241736@q.com

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	陈轩：资深品牌营销专家、多家权威营销媒体/特约专家、专注于品牌定位/精准传播/销售促进等领域。10年专业营销和管理经验，100多快消品新品上市历练；现任燕小唛联合创始人&总经理。MBA硕士，经济学学士，精通英法双语，曾服务过加多宝、E人E本、云南白药、AMD、圣象、中国移动、民生银行等品牌。著有《很毒很毒的病毒营销》、《不奋斗，就等死》。
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