物流配送也是一个大问题，公司上了ERP系统，但门店断货仍然是常事儿，门店抱怨配送不到位，物流抱怨门店下单不及时，总之扯皮的事情一大堆。

　　最大的问题还是来自竞争，不知名的品牌越来越难推，知名的品牌又无利可图，消费者到门店购物前先到网From EMKT.com.cn上去搜索一番，不是比价就是看口碑，总之推新品越来越难，知名品牌利润越来越低。

　　可恶的事情还是来自线下的竞争，门店旁边的新店越开越多，最大的竞争对手更是贴身肉搏，自己的店开在哪里，他就跟到哪里，让自己烦不胜烦！

　　2015年也并不全是烦心事儿；过去的一年，老王采取了几项大的改革举措，效果还是可圈可点！

　　首先是品项管理。他在市内的10余家直营门店做了一个试点，将门店的个别销售额很小的品类直接下架，以避免门店产品陈列的杂乱；对奶粉、辅食、洗护、纸品几个主销的大品类产品采取品牌强制缩减策略。这个效果是明显的，试点期内，门店的品牌数量缩减了30%；门店的营业额增长了20%；销售利润更是增长了10%还多！

　　其次是激励措施的调整。2015年老王做了一个决策，即选出销售前十的门店，每周拿出200元的考核给门店店长做“自激励”（即如何如何激励、怎么激励店长自己说了算），但是周二的销售例会上必须上交上一周的“激励效果评估报告”；“激励效果最佳”的门店本周激励费用将额外增加200元。这样的激励效果出奇的好，员工激励性空前提高，门店的营业与盈利能力也获得了显著的提升，今年他准备在60%上的店面实施“自激励”这项措施，激励额度也计划进行适当增加。

　　2015年还有一项小成就，那就是岗位调整。过去的一年，他增加了几个岗位，一个是巡店员，一个是内训师，这两个岗位都是由现有门店的店长与优秀员工兼职担任；巡店员是300元/月的岗位工资，负责相关店面的巡查与现场指导，任职期为两个月，其中巡店员不得连任（优秀的人员隔月可以再聘）；内训师根据培训的课程及受训人数进行考核，给予课件开发费、培训人头费以及受训员工培训评价奖励三项。

　　巡店员与内训师的增设直接提升了门店销售业绩、店面形象与员工销售技能；明年老王准备增加一个“创意陈列师”与“活动推广专员”的职位，也由现有员工兼职担任，希望在门店陈列与活动推广方面获得一定的提升。

　　老王觉得，不仅自己要学习，要突破，员工也需要学习与自我突破，而最有效的方式就是员工能够自发的去开展这些工作；这也许是2015年老王最大的收获，所以才有了“蜕变与回归”一说。

　　回顾过去的一年，老王越来越感觉到婴童行业少了一些浮躁，多了一些务实， 自己也越来越重视品类管理、团队建设、门店坪效与员工单产以及门店的陈列。

　　展望2016年，老王最怕的是新的发展“窗口”开启，而自己因为当前排队比较靠前，瞻前顾后，而未能成为跑到最前面的人（源于故事：机场安检排队，你排队比较靠前，但是新开了一个通道，最容易跑到新通道入口的人，往往不是排队靠前的人，而是排在后面的人）。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： ligangguo@12.com

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	李刚国：快速消费品一线市场人员，从事过旅游及手机销售，在营销网发表文章20余篇，《销售与市场》发表4篇。联系邮件：ligangguo@126.com
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