90%的非领导品牌，需要的是变位而不是定位

　　领导品牌通过品牌诉求和品牌核心价值的凸显，在某个阶段很好地解决了消费者的冲突，赢得了先机，跟随者或后发品牌学领导品牌的做法就很难有领导品牌的运气。在一骑绝尘的老干妈面前，“老干爸”、“老干娘”、“老干爹”们怎么办呢？似乎在消费者的心智里根本没有给第二品牌留下机会，加上辣酱本身外观红灿灿的特点，在这个哀鸿遍野的红海市场，颇有几分让企业望而生畏的荒诞意味。

　　跟随者或后发品牌的出路在于，如何成功引导消费者首先在大脑里做出选择，这就需要变位。

　　首先，发现消费者的变化元素。从变位的角度讲，市场机会的判断标准从来不是只有竞争者一个维度。敌人的强大与否或数量多寡，并不构成机会判断的唯一标准。事实上，只要发现消费者的变化元素，就能找到强势品牌留下的空白。

　　其次，从消费者选择的角度看，消费者首选强势品类。市场是需要多方共同炒热的，在没有对手的市场，虽然来自竞争的压力会小很多，但是市场扩张却会更加困难，企业发展很容易就触到边界或者天花板。老干妈强大的品牌力虽然对其他辣酱品牌形成了恐怖的竞争力，但也大大扩宽了辣酱市场的边界，老干妈强势的品牌力确保了辣酱市场的空间纵深。给其他品牌形成差异化竞争的可能性，蛋糕够大才有中小品牌生存的机会。

　　三是从消费者的消费习惯上看，消费者首选适合自己消费相关的品类。老干妈强大的产品力决定了消费者口味多样化需求的可能。如果老干妈在面世之初没有独特且颇受好评的口味，将无法得到如此快的发展速度。老干妈强大的产品力调动了消费者对辣酱口味的需求，并形成两个分化，一方面是对老干妈口味的依赖，任何模仿老干妈口味的品牌都将在消费者认知中矮化一截；另一方面是对辣酱口味多样化的期待，如果在产品上能够真正区隔于老干妈，则将借助其势能，实现品牌快速发展的可能性。

　　从变位的眼光看，老干妈成功的程度越大，留给第二品牌的机会也就越大，而能否把握机会的核心就在于，是否能够完成在心智层面和老干妈的差异化。必须从敌人强势之处找出致命的弱点，形成真正的区隔。

　　老干妈强大之处在于产品，也是贵州辣椒的特点之一。沸油爆过后的干辣椒，辣红素分解成芳香烃物质，引人食欲大增。不过，干辣椒固然很香，但是消费者谁不想吃点新鲜的？所以“鲜椒酱”的概念就会影响消费者做出有利于后起品牌的选择。你是干辣椒，我是鲜椒酱，做干辣椒我当然没有办法和你竞争。但是，吃惯了干辣椒，难道不想常常鲜辣椒吗？

　　这一变位，就像一记左勾拳，是让消费者在搜索框里面搜索后起品牌的一个突破点。

　　后起品牌在强大竞争对手面前存活。需要变位思维和变位战术。如果不能根据强势品牌进行品牌变位，就永远走不出强势品牌的魔掌。当领导品牌通过定位打压后发品牌时，后发品牌的出路在于变位。移开现有阶段，从下一个阶段发现机会，当下一个阶段来临的时候，发现优势品牌的软肋，实施侧翼战略。后发品牌的崛起归根结底要从变位开始，用战略护航，依靠企业自己的把握。　　　

　　变位的三种方法　　　

　　对于后发品牌而言，变位就是战略，战略就是变位。

　　在这里我们给出变位的三种方法：基于品类发现变位机会、基于需求发现变位机会和基于接触途径发现变位机会。

　　基于品类的变位，是一种基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略变位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的变位就具有经济上的合理性。这种变位往往可以面向广大顾客需求的某一个部分。例如七喜针对可乐进行进攻，通过变位，开辟了一个新的汽水品类 “非可乐”。

　　基于需求的变位。是满足某类特定客户群的全部或大部分需求的变位，不同于细分市场。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能最佳的满足这些需求时，变位就成立，相反，如果仅仅是客户需求上有差异，不需要一套独特的运营支持的话，变位就没有任何价值，因为任何竞争对手都能够提供。宜家居根据年轻人的需求选择了“自助式家具店”的运营方式，就是一个基于需求的有效变位。

　　第三种依据不同接触途径来细分客户得变位。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。例如专门针对乡镇客户建立起来的电影院。这种变位在国内通常并不多见。

　　本文选自丁举昌《变位》一书。

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