第二步：再把渠道商召集过来集中开会，以终端乱象为突破口，提出企业的渠道升级计划。让经销商在“要么经销商划小片区，企业增加新的渠道商；要么企业协助现有经销商提升终端，新增网点”两者之间做选择题。99%的经销商肯定选让企业协助开发网点，提升终端。那就要共享网点和资料、共摊市场活动费用等。信息肯定要共享，费用出多出少，大家可以谈。然后这就是一个团结的大会，胜利的大会。

　　你开完会，渠道商会不会配合？经销商们回去蒙头一觉醒来，会不会感觉哪里不对？结果90%的经销商又打回了原形。那你开这个会有什么用？这叫王者之师，师出必有名。招呼打了，别怪咱玩了阴的。渠道下沉，盘活终端，乃为大势所趋，顺之则昌，逆之者亡。　　　

　　第三步：在渠道商大会上，找一个配合意愿好，体量中等的样本区域，按集中投入原则，分摊费用，集中作业。借助终端推荐奖励和陈列奖励，帮助经销商做好两件事：1、新增网点；2、提升销量。这两件事都是可以量化而且经销商还挺关心的事情。这种集中作业的方式，可以三天一小报，七天一总结，在渠道商社群（比如微信群）里公布，同时开展不定期的以销量、网点、利润等经销商关心的话题为主题的经销商经验分享，如“2天新增63个网点，他是如何做到的”？“赵老板坐在家里，零售下线为什么还会拼命给他卖货”？“价格贵了30%，消费者还是指定XX品牌，消费者这是怎么啦”？用经销商关心的问题吸引经销商，让样板区域的经销商现身说法，让经销商私下去传播、讨论。当然，通过这轮“折腾”，除了做好前面两件事，输出的第三个成果：帮助样板区域的经销商把地方武装建立起来。

　　有人说，样板经销商很难选。我的经验是，愿意做样板经销商的，都是那种八面玲珑，左右逢源的人。他们对在做样板过程中能得到的好处心知肚明，因此，他们既知道如何处理与厂家的关系，也知道如何正确地处理与其他经销商的关系。捧他做老大，他就一定会用老大的标准要求自己，捧他做模范，他也会用模范的行为准则规范自己。　　　

　　第四步：全国复制终端作业标准。前期可以鼓动一些合作比较好的渠道商，在社群交流时互动、报名成为下一批的作业区域，引起其他经销商跟进。采取的方式则是，设立整改费用资金池，用资金池总额除以未整改区域数，就是每个区域的标准整改费用。越靠前，整改费用越有讨价还价的空间，在实际操作中逐步瓦解反对者的阵营。　　　

　　第五步：有了标准、有了推广，就是检核和督进。在全国大学生中找长相成熟的学生做“神秘访客”，对在门店销售中将企业品牌做第一推荐的、店面形象保持符合标准规范的拍照反馈（当然，这是一个“双盲拜访”，要防止店老板和学生合起来作弊）。将某个特例包装成案例，重奖这个标准店并全国通报，并声明：凡是店面形象保持标准，对“神迷访客”将企业品牌进行第一推荐的，按此标准重奖。让全国经销商看到每个消费者都像看到了“神秘访客”，都主动做好主推和形象陈列。　　　

　　第六步：做完形象，做销量。逐步减少进货奖励，而变成终端的陈列奖励和销量挂钩的推荐奖励。建材行业产品的特殊性，决定了零售店直控IT系统的基本没有看到很成功的例子，对终端进销存的监控一直是个问题。如何让终端的实际销量与推荐挂起钩来，前期可以针对某些特殊单品进行手工填报，这些数据由渠道商收集，且要有零售商和渠道商的共同签字确认，经过公司“必要”核实后，作为零售门店的返利标准。

　　这个单品的选择最好选择新品、或者是公司已经有一定量的产品（新品公司有利润，量比较大的产品经销商才有填报的意愿）。手工的销售数据真不真实？肯定有问题，但这个数据可以拿着和经销商的实际进货进行比较，就成了敲打渠道商的工具（零售商都想填大，渠道商会尽量缩小，但是零售商实际进货的数据在哪，双方会有一个平衡）。　　　

　　第七步：实行了终端提升的地区，可以用渠道促销和终端促销双管齐下的方法，让渠道商再享受点甜头。但是渠道促销要把握单品促销优于全品促销，不定期促销优于定期促销，基本原则就是别让经销商摸出你的促销规律，避免在促销前出现大面积的“滞销”。记住，促销的目的，绝不是仅仅是一个消化库存的目的，这是很多企业常犯的错误。　　　

　　第八步：对于极少数不做终端提升的死硬份子，怎么处理，看企业火候。要么留在最后，让他成为终端形象的孤岛，死扛到最后的概率很低；要么涉及到客户的裁撤与更换，这就是另外一个问题了，留到以后再讲。　　　

　　这一轮下来，最终达到什么目的？大家可以参照这个标准：

　　1、终端形象和主推的是否提升；

　　2、地方武装的是否建立；

　　3、经销商和销售人员要销量，是否开始向下（终端）看而不仅仅向上（企业）看。

　　黄润霖，专职营销From EMKT.com.cn咨询顾问，专注于销售人员的技巧提升和经销商的运营升级，核心课程：《经销商管理与升级的48个核心问题》，个人微信号：hrlandhyx

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