中国企业做大的规律：品类延伸 _ 文库

　　1994年福建省邵武糖酒副食品总公司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。次年五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。

　　1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。2003年，两个子品牌销量超过30亿，年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右，正是这两个产品帮助五粮液超过了第二名四倍多……

　　2004年，五粮液集团销售收入达到140亿元，其他子品牌在其中占了绝大部分份额。

　　这就是五粮液成功的地方，如果五粮液当初不走“品牌延伸规模扩张”这条路，也许就没有今天的五粮液。

　　品类延伸的第二个重大意义，是因为除了典型的大众消费品比如饮料外，也许任何一个品类都不足以让一个企业持续增长、产生规模优势。

　　中国企业的崛起，是典型的以品类崛起为基本特征。当一个大产品成为品类的代表性产品时，我们就讲，这个品牌创建成功了。一个品牌成为了品类的代表，意味着它拥有了强势的市场地位、领先的市场份额和领先的渠道网络。

　　但是，企业拥有了单品类老大的这些资源，就能代表这个企业能够基业长青了吗?不一定。

　　成为单品类老大，在垂直方向上，由于已有规模的限制，单一品牌的市场定位和目标客户群有限，依靠单一品牌和单一品类所带来的规模效应也不够明显，企业的战略纵深并不大；在横向方向上，如果不做品类延伸，企业的发展空间也会受限。

　　因此，我们讲，单一品类老大，从战略空间上讲，单一品类很难为一个企业提供发展纵深，并不一定能让企业保持持续增长和基业长青。单品类老大，其实更大的意义，是奠定一个企业发展的基点，而不是终点。当一个企业成为单一品类老大之后，意味着它有能力根据市场机会或战略选择，进行多品类延伸。

　　第三，从世界范围来看，从三星、索尼、松下、日立、雀巢、宝洁等世界级企业集团的发展历史来看，它们都走过了一条“单品类老大——多品类老大——垂直整合（产业集成）”的发展道路，最终才成就其当今世界级企业的地位。

　　也就是说，世界上大多数产业的发展规律，是这样的：单一产业产品制胜——渠道制胜——成为单一品类老大；单一产业成熟后，进入多产业发展阶段，企业有必要展开多产业多品类战略，成为多品类的老大；之后，企业成为“多品类+核心能力/核心技术”的横跨多产业的集团型企业。

　　与这些世界级企业相比，中国企业中的绝大多数，还处于追求单品类老大的阶段。象海尔、美的、康师傅、统一、娃哈哈等企业，正处于多品类综合老大的阶段。真正进入垂直整合阶段的企业，可谓是凤毛麟角。

　　因此，我们讲，中国企业一直以来，都只具有企业思维，而不具备产业思维，不具备产业链的思维能力。很多中国企业认为，只要在一个品类里成为品类第一，就可以了，或者说企业的目标，就是在一个产业里越做越大，就可以了。

　　路的尽头，还是路。其实，从世界级企业的产业演进的规律来看，成为单一品类老大，只是一个企业向百年企业目标迈出的第一步，是起点，而不是终点。成为单一品类的领导品牌，企业只有一个品类支点，不足以让企业在百年企业之路上，保持持续增长，也不足以抵御前进道路上的众多风险。在产业升级的过程中，单一品类老大的企业的任何一个失误，都可能让企业陷入万劫不复的境地。比如：

　　康柏曾经是PC品类的代表，但一个失误就导致康柏被惠普收购；

　　柯达也是胶卷行业领导品牌，但数码相机时代的到来，让柯达走上破产之路；

　　诺基亚曾经是世界手机行业的领导者，但是智能化手机时代的到来，诺基亚的风光不再……

　　这些世界顶级企业的发展历程告诉我们，单一品类难以支撑一个企业成为百年企业。中国企业需要具备产业思维，从产业演进规律中去寻找从单一品类走向多品类延伸的可能，超越自己原有的单一品类老大战略，走向百年企业发展的第二个阶段——多品类多产业老大企业。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： 489452684@q.com

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
	查看沈志勇详细介绍　　浏览沈志勇所有文章