劣根三：焦虑后的短视，迷失在今天想放弃明天又想找回的摇摆中　　　

　　自2010年主业困顿后，几年的时间里，索芙特从当时热门的传媒、旅游再到管桩业务，但令人遗憾的是面对着的都是一次次重组的碰壁。

　　面对主业长期亏损，焦虑中的索芙特走上了一条“重组-失败-再重组”的道路，在三次重组失败后，索芙特希望通过定增收购天夏科技抓住转型智慧城市这根“救命稻草”。在2015年7月发布的规划纲要中，索芙特表示，将通过在智慧城市产业领域扩展业务，形成业绩的新增长点，为将来退出化妆品行业奠定基础。这也一度被业内认为是索芙特决定退出深耕多年的日化行业的信号。

　　一方面，索芙特押宝的智慧城市前景未知，而日薄西山的日化板块也很难在竞争日渐激烈的市场上战胜同业对手。值得注意的是，就在业内认为索芙特将逐步剥离日化业务时，索芙特董事长梁国坚亲自宣布的，公司将打造“中国功能性个人护理用品第一品牌”，欲借手中100多个“特殊化妆用品许可证”东山再起。依其规划，在5年内，销售目标要达到40亿元。

　　又想剥离，又想再捡起，对于沉寂多年后若想再度打出“功能牌”的索芙特来说，市场环境与十年前已大不相同，其面临的首要问题，是如何重新赢回消费者。

　　另方面，“特殊化妆品许可证”虽是索芙特的优势，但这仅是上游资源。而且目前国内药妆市场份额有限，消费者到药店买化妆品的习惯也并未形成。索芙特目前的问题并不光是主营业务问题，而涉及其整个的渠道和终端推广，而在渠道领域索芙特已丧失话语权，很难通过几张“证号”的优势来在药妆市场上分杯羹汤。　　　

　　劣根四：家族经营的主导，束缚着管理者更束缚了经理人　　　

　　带有着浓厚的家族背景的索芙特，以往的成功大多靠领袖人物拍脑袋的“灵光一闪”，而不是来源于严谨规范的项目论证和市场调研。这在企业发展早期尚情有可原，但发展多年之后的索芙特仍然延续了这种跳跃式的发展模式。

　　仅仅依托概念操作，尽管表面上不断地进入新产品的“蓝海”，但在稍稍获得先发优势后便迅速地进入价格竞争的“红海”之中，因此短期内往往取得较好业绩，而且一两年后就因为市场上太多同类竞争者及消费者对其宣传效果的不认同而出现市场下滑，这样的结果：只能是逼迫企业再去寻找下一个新概念，制造下一个新热点。如此循环往复，看似步步领先，实际上走进了死胡同。与宝洁等成熟运作的国际大型公司相比，索芙特的产品有个性却无底蕴，品牌发展规划缺乏一定的延续性和系统性。　　　

　　家族化的管理，其人才、管理、经营思路等自身抗风险能力太弱，使其难以适应资本市场的发展。因为家族企业的老板们以赚钱为第一目的观念根深蒂固，而不重视甚至不会真正去考虑品牌和品牌的延续。所谓的为上市而上市，盲目追求资本却不会利用资本。一旦将这些曝光在资本市场的聚光灯下，以前的不规范就会被迅速放大。　　　

　　长期养成的，根深蒂固的不良习性很难改正。也正是上述四种劣根的存在，让曾经的“中华日化第一股”的索芙特在今天的日化领域上基本已无竞争力，三番五次的转型重组失败，让天夏智慧的未来依然不被看好。

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