打造大单品的关键，是建立运营系统 _ 文库

　　战略管理大师迈克尔•波特最先提出价值链的概念，他认为，企业从投产经营到产出以及售后服务所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的“价值链”。

　　这条企业的价值链，既包含了上游的原料供应与采购、企业的研发与设计；又包含了中游的生产制造和仓储物流；还包含了下游的品牌建设、渠道运营和终端零售运作。价值链的每个环节，都可能潜藏着产品创新的机会，也潜藏着纵向做透大单品的可能。

　　产业链上游环节，主要包括研发设计、原料控制和融资三个环节。

　　对于一些对技术和产品设计要求较高的行业，如机械、重工、服装等行业，在现有加工制造的基础上，向上游技术开发和产品设计环节拓展，促使企业成为集技术、研发、生产、制造于一体的，具备产业链核心竞争力的企业，显得尤为必要。

　　美特斯.邦威、七匹狼等企业，则是注重产品设计的典范企业。

　　控制产业链上游的原料获取环节，通过掌握原料环节的控制权，建立对整个产业链的话语权，这是一种战略思维路径。对于那些产业中原材料是稀缺的、是关键环节的行业，比如：矿业、资源行业、地板行业、牛奶行业、白酒行业、铁皮石斛行业，这种战略环节的修补，都是极为可行的。

　　建立原料环节的成本优势和话语权，做得比较成功的企业包括：飞鹤乳业、安信地板、美国派拉蒙、汇源果汁、麦当劳等等。

　　在融资方面，娃哈哈、阿里巴巴、银鹭、京东商城、分众传媒、真功夫，等等，都是融资的高手，利用资本力量，为企业的高速发展助力。

　　当产品与服务被高度同质化以后，产业链关键环节很自然地就转移到分销与零售环节。现在，对于中国的绝大部分行业来讲，生产制造已经是一个微利环节，中国市场已经出现了一个大趋势，即利润开始从产品制造转向产业链下游的分销与零售环节。

　　所以，在现有生产制造的基础上，向下游销售渠道及终端服务环节扩展，通过掌握渠道、掌握客户，获得产品或服务的定价权，这是大部分中国企业必须要走的路。改革开放30多年以来，中国企业如果说有了很大的进步的话，主要的进步就在于，中国企业出于对本土消费者的消费习惯和对本土市场的深刻理解，在分销渠道、服务等方面，建立起了自己独特的优势。

　　建立渠道和终端运营系统的成功案例有很多，诸如：娃哈哈、王老吉、六个核桃、格力、洋河蓝色经典、美的、海尔，等等。

　　在消费者沟通、品牌建设方面，加多宝、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可乐，等等，都可圈可点，堪为楷模。

　　除了以上掌控价值链关键环节的方法之外，打造做深做透大单品的价值链管理系统，还可以通过价值链纵向一体化与水平一体化来完成。

　　当产业链不成熟的时候，产业链的各个环节和界面还不够清晰，经常出现薄弱环节，这个时候，由一家企业来整合这些链条环节，是有利可图的。

　　比如小肥羊餐饮连锁，为了有效地控制产品品质和供给平稳，逐步向上游扩张，实现了从牧场到屠宰、运输、储存、调拨、预加工等全产业链的“垂直一体化”。

　　万达模式主要是缘于中国现阶段城市化发展速度加快和国内消费需求的提升，而中国在商业地产产业并不成熟，商业地产在开发完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管。于是，大连万达集团，展开了产业链的水平整合模式。万达以商业地产为核心，然后围绕商业地产这个核心产业而伴生出高级酒店、文化产业、连锁百货等其他产业。

　　总之，企业要使得大单品成长为长寿产品，使品牌成为百年品牌，企业需要建立起从上游原料、研发设计、融资和中游生产规模以及下游渠道分销、品牌建设、市场覆盖率的，能把大单品和品牌纵向做透的价值链管理系统，既可以掌控价值链关键环节取胜，又可以纵向一体化，还可以横向一体化，从多种角度去构建纵向做透大单品的价值链管理系统。

　　正如管理一个国家，需要宪法一样，管理一个长寿品牌，也需要品牌宪法，对品牌进行规范和管理。

　　诸如品牌定位、品牌形象、品牌个性、品牌核心价值、品牌附加价值、品类延伸、品牌延伸等等问题，不同的人有不同的理解，为了保证品牌核心价值的一贯性，保证品牌在执行过程中不走样，企业有必要编撰完善的品牌手册，来为品牌管理立法。

　　品牌建设作为一项重要而持久的战略工作，需要品牌管理人员深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大纲”。

　　所谓“纲举目张”，品牌手册就是品牌的“宪法”和“指导纲领”，包含品牌最核心的策略要素，用来指导品牌营销活动的各个方面。

　　为品牌建立一套使得组织内部各部门间都能理解又容易沟通的标准化的品牌策略运作体系，就是品牌手册的核心使命。如果缺乏这一项策略体系，那么既容易导致企业内部对品牌理解与运用的混乱，又可能导致消费者对品牌理解的混乱。

　　品牌手册的核心内容具有持久指导性，然而也随着市场环境的变化和品牌的发展由品牌管理部门进行必要的更新。

　　品牌手册在明确提出品牌使命的前提下，回顾了品牌的历史沿革，定位了品牌的目标消费者、核心价值和个性，规定了品牌视觉传播要素标准，并从产品和传播的角度策划了品牌营销的相关策略。同时，介绍了品牌的策略发展的思路和方法，以使手册的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未来的工作中以系统科学和卓有成效的对手册的内容进行发展和更新。

　　品牌手册为所有涉及品牌建设的工作人员提供了必要遵守的原则，是产品开发、品牌传播、各类设计等营销活动策划和实施的基本依据，不得出现背离品牌手册规范的策划和设计。

　　品牌手册将依据品牌管理的推进进行必要的修改和变动，以确保能始终正确指导品牌的管理。修改应慎重而准确，修改记录应在企业中有明确的审批和记录。

　　品牌手册的管理部门为企业的品牌市场部，有关手册的使用方法和内部解答都由该部门负责。

　　企业如果要把建立长寿大单品、建立百年品牌作为首要任务，那么，就需要为品牌建立品牌管理组织。

　　从世界强势品牌的经验方面来看，善于开发并创建强势品牌的企业，通常都专门为品牌建立了专门的管理组织架构。

　　建立强有力的品牌管理团队，一方面有助于企业快速扫清组织上的障碍，另一方面有益于妥善处理突发事件对品牌的伤害。

　　在品牌组织管理和建设方面，做得最完善和持久的，是宝洁公司。宝洁公司于上世纪30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌经理制。

　　品牌经理，是在营销运作上所累积出来的具有多年知识的优秀品牌经理，在P&G里，品牌管理以产品类别为基础，并由品牌经理出面号召相关部门的专家共同制定品牌战略，品牌经理随时监控品牌的表现，他们几乎每三个月就会检讨品牌营销组合执行的状况，以确定有没有调整、修改的必要。

　　一般来讲，建立品牌管理组织，主要有职能部门制、品牌经理制和品类经理制等三种类型。每种品牌管理组织机制，都有它各自的优缺点。

　　品牌经理制，是一种多品牌的管理制度。其侧重点在于保证公司旗下每一个品牌都能得到足够的重视和资源配置，同时，该制度又能促使公司内部各品牌之间产生竞争，促进公司整体发展。其缺点在于有可能导致企业各部门之间沟通流程太多，效率不高。

　　品类经理制，是品牌经理制的变异，其特点在于为不同品类品牌分设管理部门，可以减轻企业内部由于品牌过多导致的内部矛盾，并适应经销渠道和零售系统对同类产品采购的需要。

　　职能部门制更适合单一品牌结构的企业，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场。这种品牌管理形式在中国很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分工比较专业化。不过，这种制度有可能对市场的适应性不够。

　　就销售团队和品牌团队而言，中国企业往往更加重视销售团队。在企业初创期和品类初创期，很多企业并不设立跟品牌管理相关的市场部，品牌规划与管理工作由老板和营销总监完成。

　　当企业做到一定的规模，企业开始设立市场部。这时候，品牌管理，一般都是由市场部来完成。但是，市场部往往会把更多的精力放在营销和销售促进方面，对于品牌规划与管理，常常关注不够。

　　加之品牌创建与规划，所需要的专业知识并不仅仅局限于品牌，还涉及到产品研发、渠道和终端，它是一个大的系统。因此，市场部人员往往不具备这种综合能力，仅仅依靠市场部来完成品牌管理工作，是不够的。

　　重视品牌建设的企业，应该建立由总经理级别的高层和市场部中层两个级别构成的两级品牌管理组织机制。

　　一个高效而完整的品牌管理组织，应该是由两级系统来组成的。在公司总经理层面，设立“品牌战略管理”职能，公司总经理亲自参与其中，既把握宏观环境、产业链趋势与品牌战略，由上而下地管理品牌。公司总经理又全力支持品牌建设，而且对于伤害品牌建设的相关行动要加以制止。在一些成功企业中，实际上是公司高层管理人员对品牌全权负责。

　　品牌管理的次级系统，则是由品牌管理部门来完成。品牌管理部门在总经理的战略指挥下，负责具体的品牌管理与执行工作。

　　总之，不管是哪一类型的品牌管理组织制度，品牌管理组织都需要在品牌的研发当中、品牌延伸当中、生产当中、财务管理当中、销售当中、传播当中，发挥其管理者的角色。而且，品牌管理组织，不仅仅是品牌管理部门一个部门的事，应是全公司的事情，品牌建设需要公司高层、每个部门和全体员工的通力合作。

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	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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