大单品裂变之布局重于做点 _ 文库

　　对于以专卖为渠道的企业，当开了专卖店、也开了大店，终端数量得到快速增多的时候，下一步，要决胜终端，还可以怎么办？

　　首先，决胜终端的根本目的是为了形成绝对的区域第一。而要形成区域第一，则首先是要在专卖店的规模、面积、销量、气势和对市场的影响力等各个方面都要成为第一。同时，完成这样的单个终端第一还不够，只有把无数多个单一终端组合起来成为区域第一，那么，这才算真正的区域第一。而要实现这样的目标，最主要的手段则是“商圈第一”的渠道策略；

　　其次，大多数城市适合行业销售的核心地段往往并不多，比如步行街、一级商圈等。这样的地段，它的店铺资源是极其有限的，当很多的竞争对手都在这样的地段开起了专卖店的时候，这有限的店铺资源就显得更加宝贵，如何抢占“有限的店铺资源”，就成了区域制胜的关键。这时，依靠单店已经不能完成这一目标，而只有依靠“店铺集群”，也就是依靠“决胜商圈”，才能真正地抢占“有限的店铺资源”。因为这样的店铺资源，是有限的、稀缺的，你多了，别人就少了，你强了，别人就弱了。因此，“决胜商圈”就有了它制胜市场的关键效应。

　　上海超限战策划曾经服务过的“沃特运动鞋”，它在河南市场卖得最好，在河南市场卖得最好的原因是什么呢？最重要的就是，河南经销商在郑州的亚细亚步行街展开了“决胜商圈”的策略，这个经销商在这条步行街及其附近，开了很多家“沃特专卖店”，这样，就实现了对该商圈的优势抢占和优势建立。

　　另外一个案例，则是361度等一线运动品牌，它们在杭州武林广场、苏州观前街、南京夫子庙等核心商圈，既开了大店，更开了多店，更绝的是，它们甚至把那条街的很多适合开运动鞋专卖店的所有店铺都承租下来，将最好的店给自己开，其他的店由自己租出去，但就是不租给同行的竞争对手，而是租给其他行业。这样，可以说，通过这样的策略，就基本上实现了“独占商圈”的目的，从而在决胜区域市场上，取得了决定性的优势。

　　“决胜商圈”就是抢占资源，通过店铺集群或者大店排挤效应，完成“商圈第一”的目标；通过多个“商圈第一”，完成“城市第一”的目标；再通过多个“城市第一”，成为“区域第一”；通过多个“城市第一”，最终滚动式成为“行业第一”。

　　　　做人是一种艺术，经营品牌也是一种艺术，市场与渠道的扩张更是一种艺术。艺术讲究灵感、讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏、讲究从大处着眼。

　　节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏同样是企业扩张的灵魂，没有节奏的扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥无形。优秀的企业必当掌握数量扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的胜利篇章”。

　　企业进入高速增长期，已经拥有一定的资金实力和人才储备，又摸索出了合适的营销模式与管理经验，而且拥有一定数量且经营良好的市场与渠道，万事俱备，只欠东风。企业应该在此时抓住时机，迅速“跑马圈地”，采用先乱后治的圈地式扩张模式快速做大战略单品，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。

　　当我们看到市场在高速成长的时候，我们最重要的事情就是抢地盘。此时，企业一定要记住一句话，就是“抢地盘比练内功更重要”。

　　　　企业的市场与渠道力求以数量决胜负，经销商数量是制胜关键，把渠道的质量摆到次要的地位去。求全责备，希望完美，在市场高速成长阶段，那是水中月，镜中花，看起来很美，但其实不中用。

　　在此过程中，企业不要怕市场和渠道乱，不要怕渠道数量太多管不过来，要抱定一颗平常心，由它乱去吧，只要能把产品卖出去，只要能把渠道建起来，渠道质量的提高，渠道的治理和规范，一步一步来解决。

　　当企业完成高速增长，渠道数量达到一定规模，已经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。

　　此时，企业不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。也就是说，此时的企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。

　　总之，企业扩张渠道数量，是一种艺术。要有张有弛，还要统一规划，高瞻远瞩。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，还要想着第三步、第四步和第五步。既要保证快速扩张，又要保证一切尽在企业掌握之中，确保不能形成“一大就倒”的局面。

　　我们以创造了“运动之都”的福建晋江运动鞋行业为例，来阐述如何通过销售政策，来强势激励渠道扩张。

　　晋江鞋企为了抢夺渠道资源，为了快速扩张渠道，为了完善渠道结构，展开了对经销商的超常规扶持。一开始，还只是销售道具和装修的补贴，后来，又从转让费补偿发展到店租分摊，再从现款现货发展到100万货款打200万甚至300万的货再提高到季度赊销。

　　在抢夺渠道资源的同时，晋江鞋企还利用销售政策抢夺终端资源。为了让经销商抢夺国内一些百大商场，晋江鞋企们给出的条件是进驻一年，奖励15万/店；为了抢夺好的店铺位置，多个企业互相竞价，提高房租从20%、40%，再到50%、60%，与此同时，一个100平米的店铺转让费，也从10万、20万上升到30万、50万。

　　正是因为在渠道与终端的疯狂投入，晋江鞋企从2003年到2009年，取得了非凡的成就，诞生了安踏、特步、361度等知名上市企业，每个企业的销售额也达到了40亿元以上。

　　　　在战略单品快速做大阶段，加强对渠道的激励，是很多行业普遍采用的策略。企业生产出产品，做了大的广告投入和推广运动，渠道和经销商帮助企业把产品辐射到更广泛的市场和终端网络，二者互相配合，谁也离不开谁。企业之所以能扩张：是因为大家都有钱赚，大家的盈利能力好。

　　　　加强对渠道成员的激励，给代理商足够的利润空间，培养伙伴渠道关系，十分必要。同时，在扩张过程中，需要做到“快、狠、准”：抢在对手觉醒前完成对市场的占领，投巨资对对手精确打击，颠覆现有市场格局；确保牢牢占领市场领导者地位。

　　　　在发展阶段，市场增长迅速，企业需要扩大规模，渠道结构会随着调整。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，企业应该研究每一种可能的渠道，并决定产品是否可以通过该渠道销售。同时，企业还要考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地进入更多的渠道以进入新的细分市场。

　　　第一步，巩固原有渠道。通常情况下，率先进入的渠道往往是适合消费者试用的渠道，例如饮料、果汁、低档酒等产品通常选择餐饮渠道作为率先进入的渠道。

　　　　企业对原有的销售薄弱的地区，要帮助当地经销商展开销售工作，对不合格的经销商，企业要迅速寻找新的经销商，选择更好的经销商来做好代替他的准备。并采取适当的协销与助销措施，进一步巩固原有渠道，使之能够成为公司的主力渠道。比如，泰昌足浴盆最先进入的渠道是商场，虽然随着市场的拓展，泰昌陆续进入了超市和3C渠道，但是，商场渠道，仍然是泰昌的主力渠道之一。

　　　　第二步，进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势和影响力，进入相关的渠道进行分销，建立新的分销渠道，最终达成企业“多渠道”的运作模式。如许多酒类和功能性饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商场、超市和传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买和吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。

　　　　因为尝试性渠道虽然在餐饮，但是，随着产品被消费者进一步接受，大量销售的渠道往往集中在商场和超市等消费者大量购买的渠道。前些年的酸奶代表品牌“妙士”，就是在餐饮渠道获得了极大的成功。但是目前在许多省市，却逐步被其他酸奶品牌在商场渠道上，进而在整个市场上所取代。

　　　　第三步，大力发展二批。发展阶段，企业要进一步扩大销量，要想把市场进一步做深做透，要把企业的触角延伸到市场的每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，如果没有二批商的鼎力襄助，整个市场就不能做深做透。通过吸引二批，由此形成企业更深的网络体系：一级经销商——强大的二批商——零售终端。依靠这种环环相扣的蜘蛛网状的营销体系，企业不仅可以加强产品的快速渗透能力，同时也加强了企业对市场的控制力。

　　第四步，提升终端覆盖率，方便购买：随着消费者对产品认知度的提升，产品购买的障碍已经不再是品牌、价格等，而是购买的方便性，因此，无论渠道、覆盖率、购买方式都发生了较大变化，需要依此建立新的渠道并加大终端覆盖密度。典型的例子是方便面市场，前几年人们主要集中在商场、超市渠道购买，目前在许多市场，尤其是大中型城市中，能否在就近的“鸡毛小店”买到则成为提升市场占有率的主要因素。

　　　有鉴于中国市场的复杂性，在渠道模式方面，多元渠道模式比单一渠道模式，更加适合中国市场的实际需要。很多人现在谈渠道模式，舍深度分销而不知其他。其实，许多中国企业以前想依靠深度分销打天下，比如：乐百氏、洽洽、青岛啤酒等等，其结果，往往事与愿违。

　　多元化渠道模式，或者说是复合型渠道模式，无招胜有招，既能让企业市场覆盖密度更广，销量更大，又能让竞争对手难以摸清套路，无法采取有效应对措施，实现竞争胜出。

　　比如，隆力奇，就采用了十几种渠道模式，诸如承包制、批发市场、产品买断、省级总代理、区域直销到现代KA卖场直营、KA三方合作、深度分销、二级联销、专卖、百货包场等等模式，这些模式看起来混乱，但正是这些模式，让隆力奇取得了快速成长。

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	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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