持续扩大消费量

　　当一个品牌已经成为本品类代表的时候，当一个战略单品已经做大的时候，很多企业就有了产品成熟、产品老化、产品衰退的概念，其实，这是最危险的概念。

　　只要持续地进行消费量的扩大工作，任何一个大单品，即使它的销量再大，它都不会出现产品衰退的情况，更不会出现产品销量停滞的情况。因为，再大的销量，当分母变成中国13亿人口、再变成每个中国人一年的消费量的时候，任何一个大单品所占的份额都是极低的，其增长空间都是还有很大空间的。

　　通常，扩大消费量的方法，主要有扩大消费频次、扩大单次消费量和拓展消费场所、使用用途等等方法。

　　扩大消费频次，可以扩大消费规模。比如：

　　宝洁从进入中国市场开始，就推出一系列“今天你洗头了没有？”的广告，提倡人们养成每周洗头4-7次的良好卫生习惯；

　　一些牙膏品牌，鼓励消费者早上要刷牙，晚上也要刷牙。

　　扩大单次消费量，可以扩大消费规模。比如：

　　益达木糖醇在品类教育成功之后，持续传播“餐后一次嚼两粒，两粒在一起才最好”的理念，所以，它的广告创意也是利用两个人的爱情故事来表达“两粒”的意思；

　　佳洁士牙膏的广告画面中，广告模特总要挤出盖满牙刷头的牙膏出来，其目的就是教育消费者要扩大单次消费量。

　　拓展消费场合，也可以扩大消费规模。比如：

　　王老吉不管是在广告、促销活动还是软性宣传中，都演示更多的饮用场合，诸如餐饮场所、家里、户外、办公室、网吧、酒吧等等。

　　拓展使用用途，也可以扩大消费规模。比如：

　　王老吉还结合不同区域或人群的特点，提示日常生活中容易出现“上火”的情况，如沿海湿热、北方吃烤肉、上班族熬夜、吃四川火锅、吃湘菜等等情形下，倡导凉茶的更多使用。

　　泰昌足浴盆不仅倡导冬天洗脚“暖脚、活血、助睡”，也倡导夏天更要洗脚，宣传足浴盆是四季可用的产品。

　　除了以上四种方法，扩大消费需求规模，还有一个重要方法，那就是扩大品类规模。

　　当一个品牌已经成为本品类代表并占有最大市场份额的时候，特别是品类规模已经膨胀到瓶颈阶段的时候，品牌销量的来源，不是主要地来自于抢夺竞争对手的市场份额，而应是从整个品类的角度，扩大品类的消费规模，以持续地扩大消费规模。比如：

　　康师傅方便面2010-2030年的目标，就是希望中国年人均消费方便面包数从30包上升到60包；

　　劲酒在保健酒品类中占有垄断地位，为了扩大保健酒品类规模，劲酒不惜将自己的技术、厂房等资源开放给竞争对手，希望与竞争对手一起成长和做大品类。

　　总之，不管是扩大品类规模也好，不管是提升消费频次和单次消费量也好，亦或是拓展消费场合与使用用途也好，其核心目的，都是为了进行顾客渗透率、普及率、满意度的持续提升。

　　掌握价值链关键环节，纵向做透价值链

　　正如前文“持续强化超越顾客期望的独特价值”中所述，大单品要想长寿，一个重要的方法就是提供高性价比的价值。既想品质更高、价值更独特，但是价格又不能比对手高，如何实现？

　　实现的方法，有两个：

　　第一，就是大单品要追求盈利最大、成本最低、运营最佳、投资效益最好，要完成这四个“最”，就需要进行价值链效益最优化工程。

　　投资效益最好，包含了原料、工厂布局、技术研发，等等。运营效率最佳，则包含了采购管理、信息管理、客户服务、库存运输等等。产品成本最低，则包含配件成本、包装成本、物流成本、营销成本等等的最大化降低。盈利的最大化，包含市场份额、利润结构、费用成本等等。

　　第二，就是掌握价值链关键环节。

　　电脑产业链的关键环节主要集中在芯片和基础平台软件两个方面。Intel公司与微软公司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势，分别掌控了核心零部件和操作系统、应用软件等领域，几乎占到了整个产业链利润的50%以上。

　　微软在新产品推出的时候，往往采用较低的价格提供捆绑系列软件，而不是象以前一样对每一个应用软件单独定价；而且，微软软件产品的边际成本可以忽略不计，卖得越多，利润就越多。微软之所以采用这种低价定位，是立足于其基于建立标准的战略控制手段的，如果微软通过低价建立行业领先地位，它就可以建立操作系统和应用软件的标准，一旦建立了标准，其他竞争对手就难以跟微软竞争，也难以模仿和跟进。

　　可口可乐，可谓是百年如一日地持续投资于掌握价值链关键环节的典型：装瓶厂模式、101深度分销模式、产品渗透模式（从享誉业界的3A到3P，3A——买得到、乐得买、买得起；3P——无处不在、心中首选、物有所值），等等，都是可口可乐的首创。

　　可口可乐最显而易见的顾客是消费者，但是，可口可乐还发现，装瓶商是可口可乐浓缩液的实际购买者，并且控制着可乐饮料的供应，所以，可口可乐创造性地把装瓶商也作为关键客户，并进行了组织上的变革，建立了可口可乐的低成本销售系统。

　　 可口可乐于2008年展开对中国最大果汁企业汇源的收购，其目的之一就是要控制果汁产业链。众所周知，可口可乐之所以成功，其关键就在于它一直致力于对产业链的控制。根据AC尼尔森的调查数据，2007年，汇源在国内100%果汁及中浓度果汁市场占有率分别达42.6%和39.6%，处于明显领先地位。而据研究机构Euromonitor统计数据，2007年可口可乐在中国果蔬汁市场的占有率为9.7%。

　　这次，如果收购汇源成功，可口可乐将主导中国果汁市场，并对行业进行重塑，将果汁饮料行业游戏规则建立起来，控制行业价格，成为市场最大的赢家。

　　美国派拉蒙农场是全球最大的开心果原料供应商，将全球70%的优质开心果尽收门下，它采用纵向一体化战略，是开心果的种植、收购、加工、销售为一体的大型农业产业化企业。 它充分发挥规模优势和产业集群的优势，在开心果的市场中掌握更多的话语权，以及对开心果定价的权力。

　　持续耕耘品牌附加价值

　　当产品同质化的时代，我们要超越产品进行营销；当营销同质化的时代，我们要超越营销，打造品牌；当品牌内容和传播都同质化的时代，我们要超越品牌，赋予品牌以意义。

　　星巴克在中国市场，就全力打造一种“第三空间”的生活方式。

　　星巴克的前身原本是美国西雅图的一个小咖啡零售商，这个店卖咖啡机和烘焙得发黑的咖啡豆，人们拿回家自己研磨煮制。但经过星巴克方法煮制的咖啡非常浓烈，它的开创者——杰瑞•鲍德温、戈登•鲍克和塞伍•西吉尔这三个人都喜欢音乐、写作、美食、酿酒，他们都有着浓浓的艺术家气质，他们创办星巴克，是想保持最纯正的、本质的咖啡，所以他们不想把星巴克做大，直到1981年还只有四家店。

　　从产品上讲，星巴克代表的不仅是优质咖啡，而且代表着创办者们陶醉其中的烘焙至黑的深加工法。

　　后来，星巴克的发扬光大者——舒尔茨发现了意大利咖啡所代表的精神内涵，意大利咖啡代表真正的咖啡精神，这种精神是一种纽带关系，把喜欢咖啡的人聚集在一起，并不一定非得在家里做和喝，他们在这儿也可以磨咖啡、蒸煮咖啡、喝咖啡，一起聊天。意大利人懂得人际关系可以用咖啡来联结，这是社会生活的一方面。

　　老星巴克忽略了这一点，过于小众和自闭，只是像杂货铺那样向顾客出售一袋袋咖啡豆产品，以供他们居家消费。这离咖啡的精神和灵魂还差了一大截。

　　1987年，舒尔茨买下了星巴克，于是展开了“将意式咖啡移植到美国的创意”的生意模式，在老星巴克优质的咖啡产品上，灌输意大利的咖啡生活方式，并倡导建立一种新的企业机制改变美国人喝咖啡的方式。

　　他为星巴克赋予了一种更为深沉的浪漫情怀，也给予了人们一种与咖啡同样有吸引力的氛围，那是一种“第三空间”：在这里可以品尝浪漫。人们在日常生活中每天来星巴克店里小憩片刻，只要叫上一杯咖啡，你就能享受到异国情调，为平凡的生活增添几许浪漫；同时，星巴克店铺还是一个绿洲，向你提供片刻的宁静，把你的思绪引向自身，你可以从百事缠身、精疲力竭的状态中暂时得以解脱。

　　也就是说，星巴克这个品牌所代表的，不仅仅是一杯咖啡，而是为你找到一个心灵的栖息地，为所有人的心灵提供栖所，同时也让许许多多的心灵通向幸福和高尚。

　　这样的品牌精神，正是来源于舒尔茨洞察了现代消费者的精神渴望。在当代，人们已经处于失去人际交流的危险之中，人们需要有一处不受骚扰的聚会地点，一个工作和家庭之外的“第三空间”——那是一种心灵的栖所。星巴克正是依靠它的咖啡产品、空间氛围和店铺服务，为所有当代人提供了这种超越于产品之上的精神意义，所以，它受到了消费者的追捧。

　　1992年6月，星巴克在纳斯达克上市；2003年2月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司，星巴克名列第9；2004年星巴克营业额达到40亿美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡邮购商；至今，星巴克所倡导的咖啡精神，已成为全球文化的一部分。

　　持续进行危机预防

　　对于战略大单品的危机预防而言，其危机主要来自四个方面。

　　其一，是产品技术发生革命性的改变，产业结构随之发生质变，最终会影响到产品。比如：

　　柯达在面对数码相机取代传统胶片相机的革命性改变的时候，未能及时应对，导致破产；

　　诺基亚本来是手机领域的领导者，但是，在面对手机智能化的技术革命的时候，落后几步，导致陷入困境。

　　其二，是消费需求结构的改变，导致商业模式必须随之改变，如果不改，就会对产品造成危机。比如：

　　电子商务的兴起，让很多实体书店面临倒闭的风险；

　　家电品牌面对苏宁、国美的挤压，如果处理不好与零售渠道的关系，其对产品销量的影响将极为巨大。

　　其三，是竞争环境的恶化，导致产品的危机。比如：

　　三聚氰胺事件后，对中国乳品行业以及奶粉行业的冲击；

　　地沟油事件后，对餐饮行业的影响，等等。

　　其四，行业出现破坏性创新，影响到产品。比如：

　　山寨机的出现，对中国国产手机如联想、TCL的影响，就是致命性的。

　　总之，大单品要长寿，品牌要做百年品牌，在如此之长的时间内，总会出现这样那样的危机，有的危机是短暂的，有的危机是长远影响甚至是致命的，因此，为了保证产品的长寿，企业有必要成立专门的战略研究部，每年研究行业趋势，关注消费结构的变化，随时处理危机。

　　比如，中华香烟就有一个机制，每一年，中华香烟都要组织专人，并邀请外部的市场调查公司与咨询公司，对中华品牌进行体检和诊断，防止品牌出现危机。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： 489452684@q.com

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	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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