未来的企业竞争，是大单品与大单品的竞争 _ 文库

　　这方面比较经典的案例很多，我们就拿六个核桃来说吧。

　　在隆重推出六个核桃之前，养元涉足的品类很宽泛，市场主流饮料品类都有进入，如碳酸类、果汁类、含乳类等，品种竟达15个之多。

　　这样的后果就是企业经营不聚焦，市场营销力量明显分散。在市场上的表现就是，旗下的这么多产品个个要死不活，销售都差强人意。

　　养元痛定思痛，后期通过聚焦产品，最终选定了核桃乳作为突破重点。于是，混乱的营销，终于有了方向和重点。

　　通过推出六个核桃这个大单品，养元取得了巨大的成功，使企业重新焕发了青春和活力。2005年创立养元六个核桃品牌，2006年销售额3000万，2011年销售额30多个亿，2012年持续增长……养元六个核桃的大单品战略一飞冲天，势不可挡！

　　所谓“战略大单品”，是相对于常规的战术性产品而言的。既然称之为“战略大单品”，它的战略性体现在哪里呢？

　　战略大单品的诞生和推出，不是为了企业战术性的目的，而是为了企业战略性的经营目的。

　　不是为了企业战术性目的而推出，体现在它既不是为了简单的市场细分，也不是为了丰富企业的产品线，更不是为了阻击对手，而是为了迎接一种新的消费需求结构的改变的战略目的而诞生，是为了创造一个新市场而诞生，为了创造一个新品类而诞生。

　　它的战略使命，是为了成为新市场的王者，成为新品类的代表性品牌，成为自己品牌做大做强的核武器，成为满足消费需求结构新改变的主力产品。

　　因此，这个“战略单品”，就不能用我们常规所讲的明星产品、核心产品、跑量产品、形象产品、阻击产品这些概念来进行概括了。它的内涵和使命，要远远高于这些产品概念。

　　所谓“战略大单品”，为什么不叫“产品”或者不叫“新品”，而叫“单品”呢？

　　那是因为，笔者经过多年研究发现，不管是品类刚刚创新的中小企业，还是已经做大的中大型企业，它们之间的竞争，其本质是单品决胜，而不是产品群决胜。

　　中国的成功企业之所以成功，往往就是因为都有一个大单品。比如：

　　康师傅的红烧牛肉面，70亿，康师傅公司一年销售额的40%来自于红烧牛肉面；

　　特步的烽火鞋，年销量高达120万双，迄今已推出了第15代……

　　但是，中国企业，即使是成功的中国企业，也只停留在品类代表品牌的层次，还没有成为长寿品牌。

　　世界级的成功企业，往往都有好几个大单品，而且，它们很多都是长寿品牌。比如：

　　可口可乐公司年度销售额超过100亿美元，它在全球各地有500余种产品销售，有两三个大单品；

　　宝洁这种航母型公司，拥有300多个单品，年度销售额超过10亿美元的大单品就有10个；

　　箭牌公司现在年度销售额超过了50亿美元，在1920年的时候，箭牌口香糖年度销售量就达到了92亿块，成为了当时世界上最大单品（绿箭）的公司……

　　所有品牌企业的品牌经营，都是以战略单品的经营为核心而贯穿始终的。

　　由于新品类不为大众所了解，企业本身实力也有限，所以，企业在刚刚进行品类创新的时候，最有效的策略就是，集中全部力量于单点进行突破。在产品方面，就是集中全部力量于单品类而非多品类，采用单品突破的模式，快速切开市场。就象从品类创新一开始，王老吉即是以红罐这个单品为核心，美即即是以面膜为核心，泰昌足浴盆即是以金泰昌1017为核心。

　　利用战略单品突破策略打开新品类市场之后，企业进入发展阶段。这个时候，由于消费群的分化以及细分渠道的需要，企业有必要围绕着战略单品这个核心，进行产品线的规模化扩张。即使如此，在发展阶段，企业销售额的爆发，仍然是最大限度地来自于战略单品的销量爆发。

　　当企业渡过发展阶段，销售规模做大之后，大企业与大企业之间的产品竞争，就变成了针尖对麦芒、大单品对大单品之间的大单品决胜阶段。这个时候，行业顶级企业之间的较量，是在大的基础上能够做强市场份额、提高盈利率的大单品之间的较量，最终的输赢结果，是以这种规模化的、强势的大单品来分出高低。就象方便面行业里的康师傅牛肉面和统一老坛酸菜面之间的竞争那样，就象碳酸饮料里的红罐可口可乐和蓝罐百事可乐之间的竞争那样，就象洗发水里的宝洁海飞丝和联合利华清扬之间的竞争那样……都是属于大单品对决的竞争态势。

　　所以，未来，企业与企业之间的竞争，是大单品之间的决胜。没有大单品，就没有强势的品牌；没有长寿的大单品，就没有长寿的品牌。　　

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	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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