四、 过份重视渠道商而轻消费者。

　　渠道商和消费者是白酒营销链上的二个主要对象，渠道商相对较为固定，做起来很明确。而消费者较为分散，做起消费者的引导和培育需要的时间长，人力和费用投入也更加巨大。所以公司更愿意针对渠道商做工作，加之“渠道为王”的法则，更助长了公司的积极性。

　　酒类营销的终极目标是进入消费者的胃，而不是仅仅把商品转移到渠道商的仓库就万事大吉。消费者才是营销链上的真正“王者”，培养、侍候这样的“王者”当然需要花时间、下功夫。如果消费者认可产品，客户就会跟着公司转，营销的这盘大棋将全盘皆活，万恶之源的赊欠将会彻底终结。公司要学会调动消费者向渠道商要产品，与其受制于渠道商，倒不如把精力多用在消费者攻关上。

　　五、 没有培养一个单品重点突破。

　　大成公司在一县代理白酒6年以来，几乎是全系列运作A牌酒的所有品种。中高端品种一直没有产生影响力，中端的一个品种精心运作4年，刚稳住一批消费者，现在又被厂家用另外一个品种置换作为重点推广。更要命的是大成公司的低档商品每年换一个，每换一任厂家业务员也换一个、或增一个。6年来大成公司经销的A牌酒共有20多个品种，但没有一个单品销售可圈可点的。

　　象大成这样的公司很多。另外，商贸公司都有一个共性，希望自已的产品价位全覆盖。面对新产品时见一个爱一个，爱一个要一个，而厂家业务员为了追求眼前的回款，也是想尽办法满足。最终是商贸公司吃多纳不动，没有做成一个重点品种。这里有公司本身的经营误区，也有厂家人员没有做好坚定的引导有关。

　　六、 没有打造一支可靠的业务员队伍。

　　很多商贸公司的老板都报怨业务员不行，都是混工资。笔者认为造成这种现象的主要原因，是待遇的“低保化”使人员低能化。

　　1914年1月5日，福特汽车公司突然规定员工每天的最低收入是5美元。“日薪5美元”意味着什么呢？它几乎相当于当时美国汽车业工人平均收入的两倍，也几乎远高于其他所有行业的薪酬。这“5美元”一下吸引了全美国最优秀的汽车工人。福特公司工人高流动、高旷工的管理难题迎刃而解。当时，已经拥有福特饭碗的人希望保住饭碗，更多的人希望挤进来。就在新政策公之于众的几天内，上万人冒着严寒从各地赶来应聘。福特公司的这一调薪举措后来被称为商业史上最令人惊叹的“奇招”。

　　公司对于员工只要求执行力，少谈待遇；只要求干活，少讲收入。如果这样做就能激发员工，那只能邪教组织。福特公司“日薪5美元”之后，一个来自匈牙利的工人很快把个人产量提高了一倍。当主管问他是如何实现这样的进步时，他回答：“福特先生给我2.5美元，他得到250个零件。现在他给我5美元，他得到500个零件。我报答他”。即使是在回答主管的问话时，他的眼睛也没有离开他的工作——他一直在生产零件。

　　所以“低保式”待遇只能培养庸人、懒人、狂人。管松了员工不愿干，管严了员工对着干，管的更加严员工就“滚蛋”。史玉柱就说过低工资的公司管理成本最高。有人说钱是世界上最聪明的东西，所以“日薪5美元”为福特公司筛选出了最优秀、最爱干活的工人。

　　七、 没有树立正确的利润观。

　　白酒厂家都会提前预留促销费用。然后再把费用分项投给公司，其费用的由头都是市场投入。但是很多公司舍不得把到手的费用充分投向市场，甚至于干脆把品鉴商品直接销售。商贸公司轻松得到了短期实惠，从而更不愿意去从市场上下功夫，而是把精力用在与厂家搏奕上。

　　费用来了，不舍投入——投入不足，市场不力——没有销售，公司效益差，员工收入差——员工没收入，更不愿意干……。由此公司经营陷入恶性循环，到最后只能总是怨天尤人，就是不找自身原因。

　　八、 营销操作上随意性较大。

　　很多中小商贸公司都是老板亲为亲为，工作上都是跟着感觉走，所以在营销操作上不可避免的主观因素较明显，很多营销上的具体做法工作缺少全局观、长远决策。具体表现是价格混乱、市场片区没有划分、渠道没有划分、人员工作职责不明细等。这样做虽然很灵活，有一定的短期效果，但对公司的长期发展会带来很大的隐患和危害。　

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