一利一弊，有些商业模式的设计，最大的优点也正是商业模式的死结。传统的厂商之所以存在博弈，是因为有利益分歧。若真出现了“你好、我好、大家好”的太平盛世，分歧虽然解决了，利益也消失了，而利益消失了，动力也随之消失了。

　　1、厂商之间的矛盾看似消失了，但是股东与股东之间的矛盾又突显出来。各地消费差异大，在长沙卖得好的，不一定在成都卖得好，股东甲希望做的产品，股东乙不喜欢，众口难调、品类越做越多。也有合伙人反映：我拼了老命在区域市场推广新品牌，可H省的老王体量原本就比我大，但一年从公司进货还没有我多，我卖得越多，被分得越多，不公平！　　　

　　2、经销商都是股东，一颗螺丝钉进货价几分、几厘钱都得摆在桌面上谈。经销商既是企业的所有者，也是企业的下游合作者，面对长远利益与短期利益的冲突，先把看得见的口袋装满是一个更人性的选择。所以，关于新公司的产品利润，股东们多番谈判保留了10个点的毛利，在公司体量没有发生质变的时候，10个点根本无法维持企业管理、仓储、推广等基本的正常运营支出。企业连亏三年之后，股东们看不到盈利希望，一商量，干脆连10个点都不要了，平进平出，以做销售流水为主。　　　

　　3、做销售流水，最终的目的其实是做数据，给股东看、给市场看、给供应商看，当然主要还是给资本市场看、给股民看，最后实现从数据到现金的惊险一跳。当新公司有几十亿体量的时候，这是一个给资本市场讲故事的好素材，但在现实操作中，接下来面临的，是要做流水数据；要做数据，就要上系统；要上系统，就要把这些合作伙伴的一点家底全抖落出来，摆在明处。这些原本互相猜忌的合伙人，这么多年都在享受着说不清、道不明的灰色收益，今天，为了一个未来的上市梦想，会轻易把网点和进销存数据共享出来吗？　　　

　　三年后的今天，当老宋和我再聊起这个话题，他的眼里满是疲惫和隐忍。我知道这三年老宋已经从一个单纯的经销商变成一个复杂的创业家，他满怀的梦想与激情，还靠着他最后一点上市的信念坚持着。“多活一年，我的企业就能多值1000万，我现在最要紧的就是活着！”当我重新复盘这个生意的时候，除了感叹经销商转型不易之外，我倒是对厂商冲突与矛盾的价值有了更多新的认识。　　　

　　一、厂商谈判的筹码是建立在各自的价值之上的。当筹码消失，一方完全依赖另一方，最后的结果必然是谁都不会提供价值。

　　厂商的利益是不是一致的？当然不一致。大家都是在渠道利益链条上分钱，某种程度上就是一种零和游戏；厂商的目标是不是一致的？必须是一致的。两者是合起伙来从消费者口袋里掏钱，只有做大市场，才能双方受益。总有人将目的的一致性混淆成利益的一致性，或者将不一致的利益试图调整成利益一致，最后搬起石头砸了自己的脚。比如生产型企业投资建直营店的，成功的案例极其少见。

　　无利合作，就像无性婚姻，场面上的东西都有，但有没有尽力，只有当事人知道。　　　

　　二、供销盈利是常态，不盈利才是变态。而变态的恶果，要么是厂家含着泪自食其果，要么是找到下一个接盘侠，玩击鼓传花，而二者都不是生意本身的逻辑。

　　厂家一味挤压商家的空间，商家一味掏空厂家，最后的结果不是弄死对方，就是培养出一个怪胎。烧钱、补贴、推广，美其名曰培养消费习惯，实际上是提供了很多“伪需求”的生存空间。厂商关系不进入常态化，也就是盈利的状态，而希望靠最后两块钱买中六合彩，这比赌徒还祸害人。因为赌徒玩砸了，只是自己身败名裂；企业玩死了，不仅溅了周遭人一身污血，还让经销商有了错觉，受损的是整个厂商关系的定位。　　　

　　三、用经销商的思维解决经销商的痛点，就像“保羊杀狼”，吃羊的狼杀干净了，可羊也没有了生存压力，最后，羊是自己舒服死的。

　　经销商向上延伸做厂家，最大的风险就是完全围绕经销商的业务痛点展开业务模式。企业的最终盈利是来源于消费者，经销商只是管道，企业不光要平衡经销商的利益，更要考虑消费者的权益，才能让产供销进入平衡。

　　即使从三角形最稳固的物理理论来看，厂家、商家、消费者都应该各司其职。当消费者和经销商的利益发生冲突的时候，厂家就成为了第三方的制约力量；消费者和企业利益发生冲突时，经销商也可以成为平衡调解器；即使厂家和商家利益发生冲突，消费者的需求也会迫使双方放下分歧，让二者把钱先赚回来再说。厂家、商家、消费者堪称完美的价值链模型，共存则是共赢，内讧则是三输。

　　厂家前向一体化，和经销商后向一体化，都是在试图打破最稳固的三角关系。一旦厂商合谋，消费者就成了鱼肉。把消费者当鱼肉，在自由市场里，消费者自然会用脚投票。

　　黄润霖，专职营销咨询顾问，专注于渠道发展和经销商转型研究。微信号：hrlandhyx

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