古人讲，事业即人，要依靠坚强的核心力量去领导一个事业。这种领导的核心力量，不可能是花钱买来的，也不可能是简单拼凑起来的，所谓依靠军阀打不了天下。中国的历史表明，古往今来，成大业者，都是从培养核心力量开始的。没有一个领导的核心力量，一切免谈，什么理想追求、使命愿景、战略目标等等，都是白搭。坚强的领导核心力量必须统一于道义，而不能统一于金钱。必须在金钱之上，有更高的道义方面的追求。按照《基业长青》一书的说法，就是利润之上的追求。百年企业的领导阶层，必须是一个道义集团而不是一个利益集团。

　　华为的老板在长达二十年的创业历程中，主要的精力集中在三十多个要职要员身上。通常我们看华为公司的团队都会觉得很有狼性文化，凝聚力够，股权激励很到位，大家都共享财富，这很容易看出来，有一点大家忽略了，那就是华为创建了大型的知识库。这个知识库是专门针对核心部门每一次碰到的问题以及处理过程方式的积淀，这么些年下来已经成为华为的宝典了。

　　传承是一个企业非常了不起的功绩。都知道现在人的个性化，组织越来越难管理了，而这个潮流下，如何实现凝聚一批人做一件伟大的事情呢？值得每个企业家深思。

　　太上不知有之，无为而治，这是企业文化渗透到每个员工的内心里去了，对于当下所有企业都是一种高尚的追求。我特别看重的是价值观的一致，没有统一的价值观就无法保证大家是为了同一个目标去努力，同床异梦是很可怕的，早晚出事。很多东西，当局者迷旁观者清，或者当局者故意迷，当局者不愿意清。朦胧的东西短时间内是没有什么大害处，但慢性毒药发作的后果很严重。

　　管理到底是什么呢？有经典的书籍自己可以看看，我不是理论派，说了也不到位，我的基本准则是要管住总体的方向和目标，理解执行团队能力，匹配相应的资源推动前进。有利润的企业才能生存，如何光明正大追求利润呢？如何把你家的产品源源不断卖出去并把钱源源不断收到口袋呢？

　　每个企业的链环都有相似的，做好产品的，把产品卖出去，产品进行实施落地的。我说很多企业的产品是原材料就是太过于专业化的东西，同时也是产生溢价的源头。虽然现在看起来网络信息爆炸，大家可以无所不知，但是消费者实际上都是懒惰的，真没有多少人为了买个什么东西把这个东西给完全搞透了，最终产生决定的思考一定是基于信任。那企业围绕客户的战略是什么？什么才是真正的以客户为导向呢？

　　消除信息不对称，打造透明公正的交易环境，这是未来的总体趋势，社会的进化会让原来通过信息不对称来获取利润的环节逐步减掉，最终大家都是赤裸相见，没有什么好隐瞒的，产生的溢价只是基于品牌的人格化，喜欢你的会很喜欢，很可能会一直喜欢，不喜欢你的很可能一辈子都不会找你。推荐文章：《趋势｜人格化品牌是未来最大的消费经济体》。

　　实际上如果有闲职部门就说明企业组织架构有问题，要想让每个部门都成为关键部门，各个部门之间的对接必须是无缝的，这是针对部门来说，集团公司就针对各个分公司之间的联系来说，企业的业务流设置，信息链传递，执行层落地，利益链分配等环节都要一个跟上一个。

　　不同企业采用的商业模式是不同的，估值模式也是不同的，可以先看看先前商界评论杂志的文章：《人，才是你的商业模式》。比如传统制造业是属于重资产企业，主要价值看的是净资产，其次是盈利性；而第三产业，即服务业，相对来讲就属于轻资产企业，主要价值就是盈利性为主，其次才是净资产。还有互联网企业，新兴行业和高科技企业等，都是不尽相同的。通常来讲，用一句话就要能说明白你企业的商业模式。

　　记得2014年春节放假期间看了两部国外电影：神偷奶爸2+金蝉脱壳。当时我的点评有两点：一个是做心爱的和亲爱的守护神，除非造物者，一切皆有“漏洞”；另一个是老外的想法果然牛逼，永远有个Plan B。

　　如果我们在组织变革发现某一类组织形态结构是僵化的，是对未来发展有阻碍的，那么引入新鲜血液，或许会有新的“泥鳅效应”。管理学上有个理论叫“沉默的证据”，说的是真正的大多数，绝对的大概率时间，都沉默无言，所以你不知道。善战者，无智名，无勇功。

　　企业主通常在面对两种不确定因素时候考虑会出现偏颇，一个是对企业的未来发展规划方向不确定，也可以说是不知道谁是竞争对手，另外一个是对于引入新的力量能够带来的影响不确定，不知道不同的组合带来的全新变化。到底是用成功来造就成功，还是用失败来规避失败？

　　不站在老板立场的员工没前途，没有员工思维的老板做不大。千难万难，判断最难。历史的轮回总有相似的轨迹，当我们创业的时候，胜败是很容易体现的，胜了就干成了，败了就赔了。但当一个事业起来之后，你做出了一个关键的错误决策，你的市场可能还在增长。等到市场真的掉下来了，你可能还不认为自己错，认为是“产品周期到了”。

　　在《创新者窘境》一书有这么一句话：在做任何商业计划时，首先假定自己的预测全部都是错误的。那什么是可知的呢？

　　做事情之前考虑三个要素：一是先考虑风险，二是考虑代价，三才考虑利益。有两样东西最能驱使人犯错，一是利益诱惑，二是焦虑。

　　《孙子兵法》的出发点是这样的，以失败为假设前提，首先假定这事会失败，其思考、分析、判断、谋划、决策都是围绕避免失败，减少代价，立于不败之地，然后用谋略，等待一战而定。

　　《孙子兵法》还有这么一句话：治政如治班分数治也。不管治理多少人，都跟治理少数人一样，分开治理。这个道理跟战场上的排兵布阵有共同之处，正奇转换，虚实结合，变幻无穷。

　　企业所面对的环境是多重的，消费者、供应商，竞争对手，潜在的，直接的，跨界的？还有政府关系的处理，环境与发展的关系处理，企业创新，生态打造，产融结合，并购重组……

　　想起来未来既是美好的又是艰辛的，不然怎么叫创造生活？变革是危险的，硝烟弥漫的时候，该怎么办？有句话这么讲：上下同欲者胜。事实往往是这样的，君臣异利，上下不同欲，怎么办呢？

　　无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。专业的事情要专业的人来干，专业的人要干好专业的事情。天要下雨，娘要嫁人，每个人忠于自己的角色责任，忠于职守和游戏规则，允许一切如其所是。

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