一、 将人的知识、能力和潜力最大化发挥出来

　　对于任何一家企业来说，要最充分地发挥员工的知识、能力和潜力，它首先必须让员工愿意工作，有发自内心地想把工作做好的动机和意愿。这并不难理解，没有人相信一个做一天和尚撞一天钟，得过且过，甚至整天想着偷奸耍滑，只是在企业制度和纪律的约束下被迫工作的员工会是一个能力和潜力得到充分发挥的高效的员工。

　　如何让员工自愿投入到工作中去呢？我们知道，管理学的基本假设之一便是员工是自我负责的（关于管理学的基本假设，笔者曾作有“管理背后的假设——为什么那些教授你‘把信送给加西亚’的人都是管理骗子”一文，有兴趣的读者可去网络搜索），那么，也就是说，当一个人觉得是在为自身的利益和需求而工作时，他自然会主动投入到工作中去的。

　　这首先需要组织给予员工必要的外部激励，以亨利•福特1914年实施的5美元最低工资制为例，该制度实施后，福特公司的旷工率由10%下降至0.5%，员工流动率由1913年的每月31.9%，下降至1915年的每月1.4%，申请工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，工人们开始以在福特公司工作为荣，即使在休息日也愿意将公司的徽章别在身上，目的只是为了告诉别人，他是一个福特人。

　　当然，任何组织的资源都是有限的，不可能给予员工无限的外部激励，更何况，人的利益和需求不仅体现在物质层面，更体现在精神层面。马斯洛便认为，当人低层次的物质层面的需求得到基本满足之后，便会产生自尊及自我实现等更高层次的需求。柯维在他的《高效能人士的七个习惯》中也指出，在物质生活无虞之后，人类会生出另一种渴望，即精神上的满足——被了解、被肯定、被赏识。更为系统的研究来自赫茨伯格，在其《再论如何激励员工》中，赫茨伯格将包括薪酬待遇、工作条件等来自工作环境的影响员工工作意愿的刺激因素称为“保健因素”，而将另一类来自工作本身的包括成就、赞赏、责任、进步等刺激因素称为“激励因素”。在赫茨伯格看来，相较于“保健因素”，“激励因素”因满足了人们内心深处对成长和成就的渴望而更有助于充分、有效和持久地激发员工追求最佳绩效的工作意愿。

　　限于篇幅，本文无法具体讨论如何通过“激励因素”来促使员工自愿投入到工作中去，笔者曾作有《从管理学的角度看“中国梦”的实现——兼论如何提高知识工作者的生产率》一文，文中列举了12种能够激发员工工作意愿的管理方法，有兴趣的读者可去网络搜索。

　　其次，有意愿还要有方法，员工不仅要愿意工作，还必须能够做好工作，能够在工作中有所成就。

　　毫无疑问，让员工主动投入到工作中去的目的是期望他们能做好工作，提高他们的工作效率。如果工作热情不能转化为工作成就，那么，单纯的主动和热情并无意义。没有人会认为，一个做不好工作，不能有所成就的员工，会是一个能力和潜力得到了充分发挥的员工。

　　当然，员工愿意工作了，也就有了能够做好工作的前提和基础，但这还不够，我们不能让他们一个人去战斗，不能让他们的绩效和成就仅仅是其个人经验、努力和技巧的反映，而必须通过对工作的分析和研究，建立起对工作的组织层面的解决方案，形成组织知识，从而能够为他们的工作提供必要的支持和帮助。用德鲁克的话说就是：“将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思想方式取代对事物的偶然认识。”

　　具体来看，企业可以为员工提供支持和帮助，以提高其效率，使其能够在工作中有所成就的方法有三种，一是动作分析，也就是我们常说的细节、流程和标准化；二是数据分析；三是知识管理。

　　最后，也最重要的是，员工还必须能够更有创造性地去开展工作。毫无疑问，一个人最有价值的地方是他的头脑，而非他的双手，唯有当一个人不仅仅只是旧有标准、流程和模式的机械执行者，而可以借由自身的智慧、学识、判断和创造力更有创造性地去开展工作的时候，他才可能真正将自己的知识、能力和潜力最充分地发挥出来，并在这一过程中得以成长和进步。

　　就像一个人愿意工作了，也就有了能够做好工作的基础一样，一个人愿意工作了，也就有了能够更智慧和更有创造性地去工作的可能——人用心了，自然会去用脑。然而，这还不够，远远不够，广泛存在于每一个组织之中的官僚作风、等级制度、公司政治、行为规范，以及人性中固有的习惯性防卫心理等等这些无形因素，就像一堵堵的隐形墙，阻碍着员工为组织贡献自己的聪明才智。

　　因此，管理必须在企业组织中创造出一种适合发挥员工聪明才智的环境——一种非正式的环境，这种环境虽然不能保证让每个普通员工都能成为创新者，但至少，它可以保证，如果员工确有才华，它能够让他们的才华最充分地发挥出来。

　　那么，何为非正式环境？本文认为，一个让员工敢想（鼓励独立思考，包容歧见和异质）、敢说（能够自由地表达自己的观点和意见）、能交流（促进员工间的沟通）、能行动（鼓励尝试和实验），并且能够接受一定程度的混乱与无序、包容必要的错误和失败的环境，就是一个非正式的环境。

　　同样，因为篇幅的原因，本文不打算详细讨论怎样通过动作分析、数据分析和知识管理来为员工提供支持和帮助，也不打算讨论如何在组织中打造出一个非正式的环境，有兴趣的读者可去《从管理学的角度看“中国梦”的实现——兼论如何提高知识工作者的生产率》一文中寻找答案。

　　二、 将最大化发挥出来的人的知识、能力和潜力转化为组织的绩效和竞争力

　　在将人的知识、能力和潜力最充分发挥出来之后，管理还需要将它们转换为组织的绩效和竞争力，而这需要组织处理好两方面的问题。

　　首先是组织内部的协同。

　　我们知道，为提高效率，现代企业组织一般是按职能导向进行设计的，比如分为生产、销售、财务、人力资源等等。尽管对于企业组织来说这些职能部门不可或缺，然而这种职能分工的结果往往导致部门中的员工与企业的整体目标失去了联系，而把职能性工作本身当成了目的。在这种情况下，组织中的人只会专注于自身的职务和部门，而不会对所有职务互动产生的结果，以及企业的整体目标负有责任感。这必然造成员工行为与组织目标的偏离，导致组织中难以看到为追求共同目标而自动自发的团队合作，却充斥着各种冲突、摩擦、隔阂和裂痕。

　　因此，在组织内部，企业必须协调和整合每一个个体员工的努力，以及由个体组成的团队、部门的努力，使其能够整体搭配而凝聚于共同的方向——组织的目标。这样才可能将最充分发挥出来的员工的知识、能力和潜力最大化地转化为组织的力量和竞争力，而不至于因为组织内的冲突和摩擦而彼此抵消和浪费掉。就像巴纳德所说的那样，他说“组织”一词意味着一个有意识的协作活动的体系。

　　管理学家们提出了多种方法用以平坦化因职能分工而在企业组织内部形成的各种冲突、摩擦、隔阂和裂痕，以使企业能够真正成为一个协调的整体。比如彼得•圣吉在《第五项修炼》中提出的系统思考、学习型组织的理论和实务，从思维层面引导人们由看片段，到重新观照整体；由看事件，到看事件背后的结构；以及由静态的局部分析，到看见动态的整体互动。迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮提出的企业再造，则从技术层面强调了现代企业组织应当抛弃自亚当•斯密阐明劳动分工原理以来一直采用的以职能为导向安排工作岗位的做法，而代之以以流程为中心来安排工作，将分散于各职能部门中的一个个狭隘的流程片段（任务），重新整合成一个完整的工作流程（如企业为解决某一问题而组建的跨职能工作团队）。而这其中最著名的，当属德鲁克在《管理的实践》中提出的目标管理了。

　　如果说系统思考和企业再造是从思维和技术层面去解决问题，那么，目标管理或许可以理解为从绩效考核的角度来促成将个体、团队和部门的努力与企业的整体目标保持一致。

　　考核的本质是用一种价值引导企业的发展方向。在德鲁克看来，不恰当的局部考核是导致企业组织中看不到团队合作，而只有隔阂与阻碍的根本原因。因此，德鲁克强调，必须以企业整体战略在具体部门或岗位的体现，而不仅仅只是从职能性或专业性本身的角度来评判员工们的工作。期望员工们达到的绩效目标必须源自于企业整体的绩效目标，同时也通过员工们对于企业整体的成功所做的贡献，来衡量他的工作成果。员工们必须了解根据企业的整体目标，他们需要达到什么样的绩效，而他们的上级也必须知道应该要求和期望他们有什么贡献，并据此对其考核。如果没有达到这些要求，员工们就走偏了方向，他们的努力就会付之东流。

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