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渠道顶层设计三法宝:老干妈和达利用后都成功了 7 上页:第 1 页 好,三类案例撕完,总结一下。 康师傅、可口可乐、三株、红桃K们的渠道顶层设计,是基于经销商不专业或者不作为的大前提,抓住了当时人力成本极低的机遇,用强硬的执行和“人海”战术完成了本该渠道商做的推广职能,并由此建立了对渠道商的话语权。是特殊市场阶段的非常之举,取得了非常之效,所以后人邯郸学步,基本是掉沟里的,市场环境变了。 达利的成功虽然在当时的人们看来不同寻常,其实是最按常理出牌的。即“上帝的归上帝,撒旦的归撒旦”,厂家做好厂家的,经销商做好经销商的,责权利清晰,万物自有其属,顺其规律而成功。当然,借助自己品牌的强大,达利的“高标准严要求”也让经销商们鸭梨山大。 “老干妈”直接就羽化成仙了,她的渠道运营有一个专业名词,说不定陶华碧本人都不知道,叫做“垂直营销系统”。想具体从专业上了解可翻阅《营销管理》。老苗在这儿做简单梳理。 垂直营销系统这些年迅速发展,并成为欧美渠道发展的主流,是得益它解决了一个根本矛盾。上篇我们讲过,生产商、渠道商、零售商,是三个独立的经营体,松散组合,矛盾众多,三者反复博弈,产生了大量内耗,品牌和整个渠道系统容易陷入“公用品悲剧”。 而垂直营销系统是,生产商和渠道商甚至零售商,组成统一的联合体,联合体可以是紧密的公司式,也可以是管理式,也可以再松散点,采用合同式。 一旦这个垂直系统形成,则厂家和渠道商就有了更多的共同利益。老干妈的大代理经销商逐渐变成老干妈的“分公司”了,其渠道效率自然大幅度提升。 也许,老干妈的垂直营销系统是凭着对渠道运营本质的把握无心插柳。真正有意而为,并做的比较彻底的垂直营销系统则是格力和娃哈哈的“分销联合体”,高效的渠道一直是两家大咖企业在各自领域内执牛耳者的核心竞争力之一。如果您了解这个就知道,雷布斯和董大姐的所谓十亿赌局压根就是个笑话。 可惜这种垂直整合在国内市场太少了,多数的企业还在跟经销商博弈、斗心眼、挖坑,满满的套路。渠道效率的低效和内耗触目惊心。 另外一种整合方式叫“水平营销系统”,是两个或两个以上资源缺乏但能够互补的公司结盟,共同行动,产生协同作用,来更好行使渠道职能,也称为“共生营销”。联合者不一定是渠道成员,可以是行业内的,也可以是行业外的,甚至可以是竞争对手,联合的方式可以是契约式,也可以共同成立公司运营。这种方式在国内更为少见,缺少样本分析,看官如有见到成功案例,麻烦告知老苗,先行谢过。 好,通过上面几个案例的总结,我们再把看似高大上的渠道顶层设计来梳理一下。 前提是你的渠道目标、根据产品匹配度的适销渠道已经选择好。 第一步是选择渠道级数和定义渠道性质,通常消费品类是产、批、零的二级结构,保质期短、运输成本偏高、特别小众的,倾向于减少渠道级数,反之则可以在较难覆盖区域增加渠道级数,变为产、批、二批、零的三级渠道结构。而大宗物品、工业品等,往往是产、批的一级结构,有些则是直销。 渠道性质是指选择专业型经销商还是大众型的?是密集分销还是集中专营?开放渠道还是封闭渠道?如果各种渠道组合,重点又是哪种?各个渠道扮演的角色又是怎样? 第二步是制定销售政策,一说“销售政策”很多经销商和销售人员都很嗨,各种返利、折扣、进货奖励、进店奖励、铺货、费用支持等等,如数家珍。这些都叫做“销售激励”,不是销售政策,是“末”,“本”是销售政策,销售政策不清晰,繁多的销售激励只会越搞越乱。 销售政策是用来界定厂家和中间商责权利的,我们上文提到过的中间商八大价值职能,要在哪些地方体现?从中获得什么样的利益?销售政策是界定渠道成员责权利的根本大纲,而体现销售政策的最主要载体是经销合同。 老苗这么多年发现,很多经销商对合同连看都不看,只关心后面几个数字“今年多少指标?”“多少返点?”“多少费用?”,这是很有问题的,以后的厂商矛盾往往都来源于此。当然这也跟很多厂家把合同做的都是空话有关系。厂商之间尤其是经销商一定要学会签合同,签明确,不光签经销合同,每出现新的情况都要签补充协议,明晰责权利。 跟销售政策匹配的是价格体系,这是第三步。一张价格体系表就是一张渠道利益分配图。因此,一个产品定价绝不是针对消费者定一个可接受的市场零售价那么简单。定价还决定了有多少利益分配以及如何分配。渠道利益分配也是不能孤立存在的,它必须与各渠道成员的责任和义务对应,价格体系跟销售政策是一体的密不可分的。 第四步是确定整合方向。厂商关系出现矛盾往往是合作一定阶段之后,早期一致利益较多,而在松散合作中,越到后来利益分歧越大。等到出现较大厂商矛盾再收拾就有些晚了。所以早期合作时候,要把后期可能更深入的合作明确,形成双方的更多利益,不能画饼,要形成书面协议。如有可能,逐渐建立水平或者垂直的营销系统。 看似高大上的顶层设计其实就是这些平实的内容。一个科学的顶层设计要达到如下要求:一、厂商间责权利清晰;二、充分调动渠道商的积极性;三、能充分利用渠道商资源;四、有利可图;五、保持连贯性,双方的共同利益越来越多,而不是逐渐变成博弈格局。之后才是,渠道评估和管理,管理中有激励和惩罚,很多人乐此不疲的返利、铺底、各种奖励等等是在这里,其实,如果渠道的顶层设计一旦通畅,哪需要这么繁花似锦的“销售激励”啊,看看达利和老干妈就知道了。 毛主席说:“党的建设、武装斗争和统一战线是革命成功的三大法宝。”在中国做实业,团队建设、市场营销和厂商联盟则是三大法宝。不要把“统战对象”搞成营销对象,少一些勾心斗角,互相挖坑,建立科学的渠道顶层设计,才能充分发挥“统一战线”的威力。 苗庆显,益合营销策划机构首席顾问。益合营销策划是国内首家专注消费行为模式研究的专业营销服务机构,十几年来帮助上百家企业获得营销成功。想要看老苗撰写的更多原创营销方法和工具,微信公众号搜索"老苗撕营销"或关注yiheyingxiao,也可登录益合营销官网:www.ehero-s.com,与作者探讨观点请联系电话:15021451719邮箱(admin@ehero-s.com)。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。 |
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